我国电信运营商人力结构性矛盾突出因材施“策”打造梯形人才队伍为良策

普天信息技术研究院有限公司人力资源部总经理 | 史举锋

面对复合型人才短缺与低效员工冗余的矛盾，电信运营商一方面应善用奖惩，优化人才结构，另一方面也需注重建立良性健康的企业文化。

>> 电信运营商不仅应定期举办工作技能领域的培训，还应多举办员工职业规划培训。

随着3G引入和全业务运营的开展，国内电信运营商纷纷走向了转型之路，同时不断调整组织架构以适应转型。与战略转型和组织结构调整类似，人才结构调整也是适应新技术、新业务发展的必然趋势。

人员短缺与富余对立并存

一位电信运营商人士曾做出以下评述：“目前，电信运营商的人员短缺与人员富余是对立并存的两面，结构性矛盾突出。”事实上，人力资源结构调整正是当前电信运营商必须面对的难关，面对战略转型、3G业务推广等现实需求，电信运营商一方面求贤若渴，但另一方面却面临着冗员过多的难题。

分析这种现象的原因，一方面是技术的进步和市场竞争的加剧以及企业转型的需求，决定了企业对人员素质要求越来越高，尤其是对高层次的管理人员、技术人员和市场营销人员的素质要求越来越高；另一方面，随着技术的进步，电信企业中原来从事生产等基础岗位的大量员工形成了较多冗余。与此同时，许多管理者也发现，保持企业员工的工作责任感、提高工作热情、减少人才的流失，已成为困扰企业的主要难题，企业对已有员工的管理和激励方式开始显现出一些亟待解决的问题。

目前，国内已经聚集了一大批优秀的通信制造企业和服务提供商，这为电信运营商带来了挖掘和吸引人才的新空间。但是，新业务和新技术的发展对人力资源管理工作的挑战大于机遇，未来几年任何一家电信运营都将需要大批的3G人才和信息化营销人才，对运营商自身的人员规模、人员结构和人才能力等都提出了新的需求。

吸引、激励与挽留核心人才

企业人才可分为不同的类型，其中核心人才是指拥有一项或多项有价值的技能和知识，承担企业关键岗位的优秀人才。这类人才是企业高绩效的创造者，在企业中有非常高潜质的个人发展轨道，甚至可能成为企业未来的领导者。全球人力资源咨询公司惠悦研究表明：核心人才可以创造相当于普通员工3～10倍的生产力，反之，核心人才短缺意味着企业竞争力的直接损害，而核心人才的流失成本达其年薪总额的1.5～3倍。因此，核心人才是企业竞争优势的主要来源。

核心人才管理的目标是吸引、激励和保留核心人才，最大化地发挥他们的潜能，以支持企业获得可持续发展。国内电信运营商可以充分挖掘与发挥自身优势，吸引与保留核心人才。

对中国移动而言，其2G移动电话用户群体最大、高端用户众多，对人才的吸引力强，可以大力发展基于移动互联网的创新技术（如LTE技术）与产品，创新商业模式，从管理与技术创新上大做文章，吸引与保留具有创新性的高端人才。

中国电信的固话用户群体大、宽带用户多，可以整合移动与固话业务，力求固话与移动业务的捆绑，从而迅速扩大移动业务的市场份额，优先吸引与保留具有全方位市场营销能力和丰富实践经验的人才。

中国联通固话用户群规模适中、基于WCDMA的3G产品成本相对较低，可以利用成本低的优势，迅速扩大网络覆盖，优先吸引与保留具有丰富建网经验和市场营销能力的人才，加快培养创新人才。

事实上，目前一些电信运营商已经开始重视和加强核心人才管理，例如某省移动公司已实施了多年的“人才库”工程计划，对管理、市场、技术、社会化员工等四个线条人员，以“高价值职位任职、高绩效、高潜能、高获取成本”为主要标准选拔建立人才库，并针对性地对纳入人才库的人员给予更好的培养条件，进一步采取更好的激励和保留措施，吸引了社会上一些较高层次人才的应聘与加盟。

全方位激发知识型员工创造力

著名的管理大师彼得·德鲁克在《不连续的时代》一书中首次提出了“知识工作者”这一术语，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。我国电信运营商在发展过程中吸引了全国各地名牌高校的优秀毕业生，这些知识型员工在员工群体中的比例也在不断提高，但目前存在如下问题。

第一，忽略知识型员工的个体需求与发展。在电信业重组后，我国电信业资本结构和人员结构都发生了很大变化，知识型员工在这种环境下对自身的职业发展更加关注。但电信运营商有时会把知识型员工看作是一种简单的投入要素，而忽略了他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要，忽略了他们自身价值的实现，更谈不上把他们的职业发展目标与企业发展目标相匹配。就目前情况来讲，真正重视并作好员工职业发展的电信运营商可以说是凤毛麟角，这就迫切需要企业决策者和人力资源管理者在观念上予以重视和推动。

第二，薪酬福利等激励不合理。知识型员工在价值创造中的重要作用毋庸置疑，特别是在当下电信运营商主营业务收入明显放缓，对知识型员工的激励尤为重要。然而，一个较为普遍的情况是，现代化的激励理念还比较落后，一些薪资福利激励机制还存在一定的误区和问题。一方面，缺乏科学的绩效管理制度。由于知识型员工从事的工作是复杂的、难以量化的工作，所以企业仍然沿用以经验判断为主的考核评估手段、不科学的分配方式以及简单的物质激励手段，很难发挥足够的效用。另一方面，激励方式较单一，物质激励占主导。

要解决以上问题，就需要针对知识型员工强调个人成长与发展的特点，与其共同制定职业生涯规划。职业生涯规划的制定可以帮助员工分析个人的优势与不足，并结合企业发展目标，共同探讨和确定员工在未来一段时期的职业奋斗目标。员工职业生涯规划也可以促使员工自觉自愿去努力发挥自己的最佳水平，以便赢得个人成长与提升的机会，由此使其具备承担重任的能力和主人翁意识。相应的，企业也要为知识型员工提供一定的晋升机会，如对成绩突出且具有晋升意愿和潜力的员工提供各种进修机会，并安排其就职管理工作岗位和技术工作岗位。此外，还需注意，对不同的知识型员工要能够根据其个性，帮助其职业发展，使之各得其所。

同时，企业需要完善激励机制，努力与知识型员工的成就动机相适应。一方面，要建立平等高效的绩效管理体系。企业的绩效考核需要公开、公平、公正，考核指标要公正、客观，能够体现知识型员工的努力程度。一套高效平等的绩效考评体系能够有效评价知识型员工的业绩成果，调动知识型员工的工作热情，充分发挥他们的能力。如果知识型员工的业绩与能力能够通过考评被企业认可，他们对企业的忠诚度自然就会增强。另一方面，积极推行全面的薪酬战略。“全面薪酬战略”是对知识型员工所作的贡献，包括他们为实现绩效付出的努力、时间、学识、经验等所给予的回报，包括外在薪酬与内在薪酬。外在薪酬主要是物质方面的激励，如较高的工资、奖金、津贴，以及股票期权、认股权等。内在薪酬则是精神方面的激励，如对员工个人成就的认可、表彰和给予晋升、深造的机会等。对于知识型员工来说，较高的外在薪酬是必要的，但是外在薪酬对于他们来说仅是一种“保健因素”。在“保健因素”得到满足之后，知识型员工只会产生“没有不满意”，而不是“满意”，因此不能激发知识型员工的工作积极性和创造性。知识型员工更倾向于被尊重、被认可，希望实现个人的价值，因此只有基于工作本身产生的成就感等方面的因素才能成为知识型员工的“激励因素”，鼓舞员工干劲。

电信运营商只有将内在激励与外在激励结合起来，才能充分激发知识型员工的创新能力，增强他们对企业的归属感，提高他们对企业的忠诚度。

培养复合型人才优化人力结构

结合行业现状，立足长远发展，培养一专多能的复合型人才，是电信运营商实施人力资源开发、优化人力资源结构的根本途径。

随着基础业务的进一步完善和普及，电信运营商急需大量具有技术知识和经济管理能力的高层次复合型人才。电信业务目前正朝着充满个性化的增值业务领域拓展，只有快速响应并满足客户个性化与瞬息万变的需求，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。这就要求电信营销、策划人员必须是复合型人才。只有熟悉电信业务流程、通晓电信技术并有较强综合能力的人员，才能善于在动态中将企业的网络资源、人力资源与客户的个性化需求结合起来，形成满足客户要求的多种营销方案。

电信运营商目前需要改善传统的用人机制，以“轮岗”的方式实现企业人力资源快速周转，有计划、有步骤地使更多的员工在规定周期内掌握多岗位的基本知识和基本技能，真正成为复合型人才，为企业的持续发展提供必要的知识储备和人才储备，最终实现人力资本的良性循环。

在培养复合型人才的过程中，胜任能力模型的建设将会显得至关重要。近些年来，胜任能力模型一直是人力资源管理领域的研究热点，以能力为基础的人力资源管理体系开始在很多企业得到应用，尤其适合培养一专多能人才，能够促使员工了解自身需要具备哪些能力、需要在哪些方面做出努力。

胜任能力模型理论认为，胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。“胜任能力模型”对企业发展至关重要，目前世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，其市场价值将增加6150万美元。电信运营商应该顺应人力资源管理转变趋势，着手构建胜任能力模型，建立以能力为依托的人力资源管理体系。

运营商应从关注员工发展、完善激励机制、重视企业文化融合等多方面进行布局，打造适应企业持续发展的高效人才梯队。

末位淘汰激发员工积极主动性

如果说奖励是一种牵引力，能够鼓励员工发挥积极性，持续奋发向上，那么惩罚则是一种推动力，能够警示员工不能懈怠，时刻严格要求自己，保证足够的工作主动性。只有奖惩结合、推拉结合，从两个方面同时入手，才能较好取得鼓舞员工干劲的作用。与此类似，开展职业生涯规划工作是一种牵引力，能够让员工了解适合自身的努力方向；而末尾淘汰则是一种推动力，能够避免员工形成消极的工作状态。

末位淘汰制是指为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职甚至协商解除劳动合同，其目的是通过对末位员工的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，从而提高员工的工作质量和工作效率。末位淘汰制度需要与考核制度紧密结合起来，这样才能树立员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力的动力，充分发挥主动性和潜在能力。

对于各大电信运营商来讲，需要依法、合规地强化人员退出机制，在一定程度上实施末位淘汰制度，加大对不称职人员的退出力度，促使人员结构趋近合理水平，促使员工绩效得以提升。

当然，即使在人员结构与人员数量基本合理的情况下，也需要将末位淘汰作为一种长效机制，让员工有一种持续的、适度的危机感，激发员工干劲。通过这样一种人与人之间评比和末位淘汰，促使整个企业处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作效率和企业效益。

有一点需要注意的是，末位淘汰制是与绩效考核体系关系紧密的一个环节，绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了末位淘汰制有效实行的前提，如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话，末位淘汰制往往产生不了预期的效果。通常情况下，末位淘汰不宜频繁，淘汰比例不宜过高，电信运营商可考虑每一至两年实施一次，每次淘汰的人员比例控制在5%～10%左右。

重视舒缓员工竞争压力

此外，需要注意的是，随着电信运营商近年来的分拆重组，以及电信运营商内部组织结构与人员结构的不断调整，员工的心理稳定感会下降。另外，电信运营商之间的竞争也在日益加剧，员工与员工之间比绩效、拼干劲的竞争也客观存在，一些员工的心理压力和工作压力会明显变大，这就需要更多的心理健康关怀来舒缓竞争压力。同时，由于电信运营商经营压力的日益增加，对于员工的绩效要求也可能会变得苛刻，员工个人目标和企业目标在诉求上有时难以统一，这就需要通过开展企业文化活动，融合员工关系，凝聚员工力量。

电信运营商需要重视在竞争环境下的员工心理关怀，增加与员工的心理沟通，一定程度上实施员工心理关怀计划，倾听员工心声，舒缓竞争压力，更好地将员工个人目标和企业发展目标统一起来。在企业发展过程中，需要找到经营发展和文化建设的平衡点，不断开展一些有特色的群体文化活动，通过活动载体形成员工的心理纽带，让员工们之间增进协作与配合，形成良好的团队观念和共赢思维。

电信运营商可以主动关心和提升员工的学习能力，不断引导员工的思想观念，使得员工能够共同感觉到个人能力提升和企业的发展是相互促进的，从而感受到个人的价值正在不断得以体现，通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化。

与此同时，还可以加强员工之间交流与沟通，无论是员工之间还是管理层与员工之间，都要努力营造宽松的交流氛围，塑造“只有团队成功才能带动个人成功”的思想形态，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工们产生一种自我管理和自我激励的诉求，有效提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度。针对具有高度协作精神和强烈团队意识的员工，电信运营商应当给予积极的评价与认可，包括给予更多的荣誉表彰、更多的职位晋升机会等。

总之，只有从关注员工发展、完善激励机制、重视企业文化融合等多方面进行布局，才能有效解决目前电信运营商人才紧缺与冗余的矛盾，打造适应企业持续发展的多层次高效的人才梯队。