中国电信福建分公司竞争战略研究

林 锦

(福建省电信公司 市场部，福建 福州 350001)

一、中国电信福建分公司战略环境分析

(一)一般战略环境分析

中国电信福建分公司面临的机遇和挑战主要表现在:政府虽加大对电信行业的监管力度，但政府管制不规范、不对称，以及监管不力等现象仍然存在;单纯的业务竞争、恶性杀价竞争和超范围经营仍然十分普遍。福建省经济的高速发展为福建电信业提供了一定有利条件;固网与移动通信之间的替代竞争加剧，移动互联网成为未来通信的主流。

(二)企业环境分析

随着国内电信行业的发展与逐步开放，中国电信福建分公司面临的企业环境SWOT分析见表1:

表1 福建省三大电信运营商SWOT分析

从表1可知，福建电信与其他两家电信运营商相比优势在于:多年品牌优势建立起与政府的良好关系，政府重大上网工程均由福建电信承接，如:“数字福建”、“智慧城市”建设等;福建电信在综合信息服务集成方面起步较早，在公安、水利、金融等福建各大行业均有整体打包业务，有着很好的客户资源、人才队伍和技术力量;福建电信拥有庞大的固定电话和宽带客户资源。劣势在于:福建电信移动语音业务起步较晚，目前仅有16%左右市场份额，在移动业务发展方面无话语权;在移动互联网方面还缺乏成熟的运营经验和业务。人工成本包袱沉重，营销费用占比与其他两家运营商相比较低。

二、中国电信福建公司经营中存在的主要问题

(一)业务层面

1.传统业务流失超预期

固网由于受到产品生命周期及产品替代因素的影响，固网业务下降趋势是不可抗拒的，收入显现负增长。

2.转型业务进展不快

虽然随着信息化进程的加快，宽带、ICT等综合信息化业务得到大幅增长，但并没有达到预期。

3.固网移移动未形成有效合力

移动收入占比提升虽较快，但比重仍太低，要有效撬动整体经营亟须壮大规模;固网收入结构虽优化调整取得一定成效，但仍未能实现收入稳定下的结构调整。

(二)资源层面

1.竞争能力不强，竞争优势不突出，业务发展依赖价格战。福建通信市场竞争态势严峻于其他省份，语音收入明显低值化，市场竞争路径普遍依靠打价格战。

2.转型业务运营能力弱。缺乏转型业务运营经验，尤其是移动互联网运营方面，因此提供客户整体信息化的解决方案能力较弱。

3.现有资源结构不适应转型的需要(包括渠道、网络、成本等)。在渠道方面实体渠道、直销渠道、电子渠道、社会渠道方面与其他运营商相比都有差距;在运维IT支撑能力方面，受理流程繁杂、账单不清晰、面向客户的后端服务支撑体系不完善都严重影响客户感知;在成本匹配方面，高成本未换来高收入，终端补贴不合理，移动营销成本配置需进一步优化。

(三)管理层面

1.企业组织方面专业化水平低

专业化可以提升企业的差异化竞争优势。但福建电信人力、服务、产品、销售等企业组织的专业化水平还停留在初级阶段，与中移动相比还有一定差距。

2.管理较粗放、经营较分散

福建电信存在着不计成本与效益盲目投资与经营的现象，表现在对低端、无效益用户也赠送移动终端;套餐设计没有考虑到成本回收期等，导致了企业的生产效率、产品质量、服务以及利润都无法达到行业领先水平。

3.激励约束机制不适应转型需要

企业内部绩效评估体系没有完全打破平均分配原则，没有完全按业绩、按岗位拉开分配档次;没有完全实现按能力、素质和功绩进行晋升;没有按工作态度给予发展和培训机会。这些都不能有效地激励员工的积极性和创造性，不能适应企业转型的真正需要。

三、中国电信福建分公司竞争战略

(一)SWOT分析

通过对公司所面临的一般环境、企业环境以及公司内部资源的分析，笔者利用SWOT分析法对中国电信福建分公司做一个资源的整合分析，详见表2。

表2 中国电信福建分公司SWOT分析

中国电信福建分公司在目前情况下，如果开展增长型战略(SO)，明显是不符合实际情况的。因为从前面的分析中可以得知目前中国电信不论是从业务层面、资源层面、管理层面均不处于行业领先地位，如再不改变自身弱点，就无法实现中国电信福建公司的战略愿景。也不合适开展防御型战略(WT)，因为中国电信福建分公司在品牌、服务、产品、技术等方面在同业中还是有一定优势，对竞争对手也构成了一定威胁。仅采用防御型战略，不主动出击无法实现中国电信福建分公司的战略愿景。

要想达到“做海西卓越综合信息服务提供商”的战略目标，首先中国电信福建公司应该正视自身在业务层面、资源层面以及管理层面等诸多不足之处，努力改善不足点。抓住3G牌照发放，全业务经营的有利时机，并充分发挥原先固有的优势，重新整合自身产品、业务和服务，避开竞争对手的各种威胁，提供差异化品牌产品及服务。因此福建电信必须实施扭转型战略(WO)和多角型(ST)战略，战略转型已迫在眉睫。

(二)公司竞争战略的制订

根据福建电信内部资源条件和外部环境，笔者认为福建电信在现阶段移动市场份额不足以与福建移动相抗衡、用户规模还不够大的情况下，需利用福建移动TD业务明显劣势的时间窗口，发挥福建电信3G业务高速率、网络稳定、覆盖面广的优势，利用其他运营商绝无仅有的WIFI业务，将无线宽带与移动业务拓展有机结合，以及利用自身多业务的优势，将固定电话、宽带、移动、综合信息服务打包融合，加快与合作商合作步伐，加载更多产品功能，走移动综合信息化的差异化竞争战略的道路，逐步扩大市场份额，达成福建电信美好战略愿景的目标。这主要是考虑到:一是综合信息服务提供商是福建电信的战略目标，信息化的差异化竞争战略既能满足终极目标，又能适当避开对手的锋芒，还能充分发挥自身的业务特色和长项。二是移动化是今后通信发展趋势，也是今后信息化实现的有效手段。因此差异化就要体现在让信息移动起来、让互联网移动起来。移动综合信息化的差异化竞争战略不仅能满足不同客户的需求，而且还能在品牌形象、客户服务、产品特点、资费内容等方面形成有别于其他竞争对手的特点。具体表现为资费的差异化、产品的差异化、内容的差异化和服务的差异化。

1.产品差异化

以业务融合和形成跨产品的多业务组合的新产品形成产品的差异化。要发挥将移动业务拓展基于固网及宽带互联网的多媒体业务的融合优势，与福建电信综合信息服务业务紧密结合，构建市场竞争优势，而不是仅仅突出单个业务。针对个人用户:打造以通信和娱乐为基础的个人信息服务市场;构建形成具有互联网传媒色彩的社区生活。针对家庭用户:家庭用户群是构建在个人用户基础上的，近期主要以家庭成员间的群组通信、群组信息服务、宽带接入以及家居安全类监控产品为主，并结合家庭网关技术的成熟向家庭信息化方向发展。针对企业用户:以提升企业信息化、促进企业营销和电子商务为目标，依托“数字福建——商务领航平台”，提供通信、信息服务、企业IT等“一揽子”解决方案。

2.内容差异化

以开放式的态度吸纳各类的内容提供商，提供方便、及时的代收费服务，并进行融合计费，统一代收。对内容提供商形成差异化的吸引。同时提供大量的免费服务，培育客户感知。

3.资费差异化

通过固话、移动、宽带等现有电信产品组合，创造出各类产品套餐，形成差异化的资费。采取标准资费和套餐资费并行的策略。

4.服务差异化

(1)客服组织的重新定位

①提高客服人员的素质。改造客服工作的内容，促进客服人员的迅速成长。②拓展客服职能:客户服务应当力争覆盖更多的目标人群。③拓展客服方式:建设基于互联网的新的客服渠道。

(2)提高服务水平提升客户感知

①梳理总结现有的服务体系，特别是大客户管理服务经验，建立成熟的客户等级划分和服务规划并建立客户信用体系和管理机制。②建立强激励的营业员能力考核方式。③建立客户品牌和服务的支撑系统，考虑成立服务设计部门。

(3)积极推广客户忠诚度计划

大力发展商家和会员，针对不同等级客户提供不同级差服务和客户关怀活动。

［1］迈克尔·波特.竞争优势［M］.陈小悦译.华夏出版社，1997.

［2］希尔，琼斯，周长辉.战略管理(中国版)［M］.孙忠译.北京中国市场出版社，2007.

［3］亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德，约瑟夫·兰佩尔.战略历程［M］.魏江译.北京机械工业出版社，2006.

［4］朱金周.电信竞争力——理论与实践［M］.北京邮电出版社，2006.

［5］朱金周.电信转型:通信信息服务业的产业政策［M］.北京邮电出版社，2008.