成本之战 LG的绝地反击——专访乐金电子（天津）电器有限公司供应物流革新部长李卓晖

文/本刊记者 刘光琦

2000年以来，家电行业在经历了10年的快速增长之后，慢慢陷入了成本不断提高的经营困境，从物流挖掘利润是家电业的最后一场攻坚战。

如何才能使企业提高利润、降低原材料成本和节俭人工成本呢？在全球原材料价格快速上涨，贸易经济低迷的今天，这几乎是不可能的了。为此，乐金电子（天津）电器有限公司（简称LG）把物流成本节俭作为第三利润源泉。

李卓晖部长告诉记者，2009年，LG的物流费用还很低，当时无论是海运价格、空运价格，还是陆运价格都达到了历史最低点，而且都是服务上门，主动给工厂开出非常优惠的价格，因此，2009年，LG天津全年节省物流费用2千多万美金。2010年，情势急转直下了，由于市场判断的原因，船公司的开工率不足，舱位紧张，运价开始上升，因此，LG预计2011年物流费将对比2010年上升15%左右。

针对这种情况，由供应链管理部牵头，联合生产管理和运输等部门成立了一个研究小组，针对2010年恶劣的经济环境和2011年运费上涨的趋势，对天津LG公司的成本、流程，包括电算化系统，进行了问题点的查找和分析。经过分析，大家认为在物流费、运输费和海运费这三大成本构成上，还存在下降的空间，只要在运输方式上进行有效地整合和分配，在费用支出上进行有效地控制和管理，同时提高工作效率，2011年的费用是可以降下来的。

“首先，LG天津出口业务占到总销售量的90%以上，在2008年的时候，LG天津全年的出口量接近3万个TEU，有了箱量的保证，我们可以让船公司来投标竞价，以降低海运费单价；其次，在系统方面，虽然公司内部也有一些成熟的系统，比如仓储的WMS系统，与海关链接的EDI系统，还有我们的ERP系统，但是这些系统，都是相对独立的，如果我们想获取我们内销或者出口的信息进行分析，要通过各自独立的系统进行分析，这个操作起来是非常麻烦的，所以我们的工作人员整天要在不同的系统中切换页面。对所有的销售订单没有跟踪和监控，这也是目前存在的一个比较大的问题。”李卓晖告诉记者，鉴于刚才分析的这些内容，公司的物流背景及当时的物流环境，LG天津设定物流节俭的目标和KPI指标，从运输费率，出口海运费的单价，全水的使用率，直发货比例等各个方面来实现全方位的管控与优化。

李卓晖将物流成本节俭的全部成果分为三个主要方向，分别是物流成本的控制和优化，运输方式的集约和整合及信息化系统进一步完善。

首先，控制和管理海运费。2009年，海运费单价是2200美金左右，经过分析，预计到2011海运费单价将会上升1000美金。李卓晖告诉记者，以往的惯例是每年一月份，LG总部将会对全球所有的船公司发布海运招投标，根据上一年度出口物量进行投标，而这一过程，天津分公司的供应链管理部门是没有参与权的。为了达到能够有效地管控海运费的目的，在2011年初，LG天津有关管理部门就建议采取天津工厂供应链管理部和中国本地的船公司面对面沟通的方式来进行海运招投标。在两个月的时间里，李卓晖和他的同事们走访了很多国内船公司，跟他们谈合作，这样不仅把之前多环节管理的费用节省下来，还把海运费单价的主动权牢牢地抓在了自己手里，通过与本地船公司的合作，国外的船公司和以前使用的船公司也都向LG投来了橄榄枝，主动表示可以降低运费。通过这种方式，将海运费大幅降低。

此外，LG对竞标成功的船公司还采用了一种管理策略，他们建立了一个船东评价机制，把运价、船期，甚至到港后的售后服务都作为考核指标。LG天津在内部建立了对海运费前期管理的系统，而之前通过人工的ECELE表格进行管理，只能到月末才能汇总出货量、出运量和当月的海运费支出，这对于海运费的节俭收效甚微。基于这个问题，LG天津建了这个前期的预测系统，通过本地化的招标模式，把竞标的这些船公司按照运价和售后评价进行排名，订舱人员可以事前在系统中去选择，哪些船公司的运价有优势，哪些船公司服务好，所以在订舱的时候，供应链管理部门就能知道这个航次可以省下多少费用。事先就可以向工厂的企划部门通报。

李卓晖告诉记者，之前预计2011年的海运费单价是3600多美金，通过上面三项工作，到了2011年12月，LG天津工厂全年的海运费单价控制在平均3000美金左右。

乐金电子（天津）电器有限公司供应物流革新部长李卓晖

运输方式的集约和整合是LG物流成本节约的另一个主要方向。据了解，出口占LG天津工厂总销售量的90%，而北美出口占的比重较大，李卓晖告诉记者，之前LG出口北美的货物有两种运输方式，一种路桥运输，还有一种是全水运输，这两种运输方式是按照目的地的不同来选择的，运价有900～1000美金的差异，航程有4天的差异，使用全水运输通过巴拿马运河到达美国的西岸需要29天的时间，使用路桥到达美国东岸需要25天，但是费用方面仅陆运费就超过海运费了。公司有关管理部门针对这两种运输方式进行了分析。“比如说一些客户紧急的订单我们如果无法完成不仅要缴纳罚款，还可能取消订单，因此，我们会采用路桥的运输；或者由于采购、生产等环节的延误，而要在规定的期限内交货，也会使用这种快运的方式来弥补之前的延误，针对这些非正常的状态，2011年开始我们采用了一种新型的生产模式，由于空调器的季节销售性，我们每年从11月份就开始生产以保证库存，之后陆续向美国发货。我们从去年3月开始，以美国家得宝为实验，采用全水运输方式。我们所有的货物都已经生产出来了，我们与本地船公司达成的协议是以物量为保证，以延长集装箱的免费使用期，因此我们可以充分地运用全水运输的价格的优惠。通过这种方式，从2010年年初全水运输的使用比例只有12%，到年末我们使用比例提高到82%。通过海运费的降低和运输路线的优化，达到我们运费节俭的目的。”

“我们还利用另外一些内部的操作方式达到节俭的目的。比如提高集装箱的积载率。我们在装货现场的调查发现家用空调器的积载率并没有达到上限，于是我们就研究能不能把空调的积载率提高，我们有DMS系统，针对每一种产品的型号和数量，系统自动就把集装箱的积载率计算出来，按照这个积载率装箱，但是这里的问题，就是成本会不断提高，所以产品的尺寸在不断缩小，但是我们系统中装箱图的尺寸却没有相应地改变，所以我们针对现在货物包装的尺寸重新设计，通过现场调查，我们发现有12个型号的产品完全可以提高积载率，因此我们在积载率只有69%的基础上，提高到85%，最高的达到90%。”

此外，LG还通过对内销商品的物流流程优化，实现了100%直发货，降低了成本。LG的家用空调器内销是从天津发往全国12个城市和地区，而在物流中要通过5个RDC仓库进行中转，经过测算，LG的供应链管理部门发现这五个仓库每年发生的费用包括短途运输和管理费用都是相当高的，于是从2011年3月份开始，LG尝试性的把这五个仓库全部取消，采用直送的方式，为了避免可能发生的隐患和弊端，LG整合了两家全国最大的物流公司，利用他们的成熟物流网络进行配送，如果客户机动要货的话，LG也支持客户自助提货，运费由LG承担。2010年LG的直发货比例只有40%，2011年3月份之后就达到了100%。

信息化系统的进一步完善是LG此次物流成本节俭的三大举措之一，我们投资建设了物流信息网，通过网络的链接，使所有出口的订单都通过可视化的物流系统，跟踪每一条出口订单，包括采购、生产、出货、包装的全流程，进行监督，通过这个系统的建立，把以前浪费的费用都节省了很多。时间和费用都降低了。经过成本管理的策略实施，2011年我们全年比计划节省了2300万美金，跟2010年相比节省了1400万美金。