管理控制系统、战略和人力资源管理创新——基于权变理论的视角

唐 艳，唐国平*

(1.湖北经济学院 会计学院，湖北 武汉 430205;2.中南财经政法大学 会计学院，湖北 武汉 430073)

一、引 言

管理控制系统 (Management Control System，以下简称MCS)的目的是提供有用的信息进行决策制定、计划、控制和评价，其通过组织结构、控制程序、组织文化和人力资源政策等加以实施。现代企业面临着一个多元化的、动态的、无边际的、复杂的环境，在权变理论下，设计和实施MCS需考虑特定情境，MCS要真正产生效用，最根本的在于整合状态［1］，包括系统和组织目标及战略的整合。目前一个尚待研究的领域就是，如何整合含人力资源在内的战略性资源来保持企业的竞争优势。据密歇根大学2002年度全球人力资源能力调查与研究结果，高绩效企业最明显的特征是，其将人力资源与企业战略联系了起来，财务表现至少10%归结于人力资源的竞争和实施，人力资源对企业战略的整体影响力高达43%——几乎是其他任何因素影响力的两倍。目前，关于人力资源如何通过MCS的设计来与企业战略相匹配，还处初步探索时期。特别是，人类行为的不确定性让人们对企业资源与竞争优势之间链接的理解比较模糊。本文拟从权变角度对MCS、战略与企业人力资源的拟合作初步探究。

二、国内外相关文献回顾

1.MCS定义的演进

国外对MCS的研究起步较早，关于MCS的传统定义是“其是在组织目标达成的过程中，管理者确保富有成效的获取和使用资源的方法”。传统的MCS研究是基于高级经理人的视角，重视管理控制系统的设计和经营战略方面。随着社会经济环境的变化，人们开始研讨如何根据变化中的环境重新审视MCS的传统定义，以权变理论为基础进行MCS的研究是从20世纪80年代早期开始的，MCS的概念从最初的关注正式的财务定量信息的提供，到帮助管理层进行决策，直至包含了更宽泛信息的概念。

2.MCS研究内容的侧重

在过去的20多年里，国外大多数实证研究聚焦于战略和MCS的实施，均认为MCS与战略之间遵循了一种权变方法［2－3］。Challis等认为MCS设计的焦点应该放在控制中关注资源的配置上［4］。在实施战略的有效性度量方面，主要从财务业绩和非财务业绩两方面指标体系来构建。Baines和 Smith(2003)，Bisbe和 Otley(2004)与Auzair和Smith(2005)均对较难度量的非财务指标控制体系的设计做出了探索。而我国对MCS的研究始于基本理论框架体系的构建方面。张先治［5］、杜胜利［6］、池 国 华［7］对MCS的构建体系进行了框架性的思索。近年来，随着对企业内外部环境变化的关注，基于权变的研究也亦关注到MCS的多个方面，分别提出了应以战略为导向和知识导向的MCS的设计思路［8］，并且提出运用权变理论以二元管理控制来更有效适应环境的不确定性［9］。一些学者对控制环境与MCS、国家文化与MSC的适配性方面也作了积极的探索。

3.研究局限与进一步研究空间

目前西方基于权变理论对MCS的研究文献比较丰富，并且MCS的研究逐渐呈现出跨学科的趋势，但在MCS和战略之间关系的特定定量研究方面仍显不足，从人力资源管理创新角度的MCS研究尚处刚刚起步阶段。而国内关于MCS的研究还不多，研究范围和方法也比较有限。主要还是以框架构建和规范研究为主，而在MCS和企业战略性人力资源关系方面的探索尚存空白，人力资源管理为MCS的研究提供了更为广泛的领域。

三、管理控制系统与战略的拟合

在权变视角下，MCS的设计和运用打破了传统MCS二分模型的局限性。长期以来，在MCS的设计和运用多采用了非此即彼的二分模型。这表现，首先，在对企业类型的划分多采纳Miller和Friesen的划分方式，即将公司分为保守型和创新型;其次，在对企业战略类型的划分上，主要采用波特所描述的成本领先、差异化和聚焦三种基本战略类型，并且基于一个基本假设，即有效的组织应采取非此即彼的战略，而不能二者兼而有之，Burns和Stalker提出了二分(binary)模型来进行管理控制模型的选择与实施，即在高度确定的条件下，企业应当建立高度理性化和严格科层制的机械式 (mechanistic)管理控制;而在高度不确定的条件下，企业应当建立学习导向的、无边界的、开放的有机式(organic)管理控制。而如今在快速变化、激烈竞争的环境下这种二分观点显得不合时宜。

在现实环境中，企业可能不只追求一种形式的竞争能力，也可能在某些方面不同程度地采取多种战略来提升竞争能力。因此，基于权变视角的MCS与企业战略相拟合的研究应采用多维的分析方法，即研究影响MCS的多个权变量，包括外部环境、技术、组织规模、战略、人力资源和国家文化等，MCS的特定因素与组织特定战略两者间有着系统的关联。而若按传统的二分模型难以解释清楚两者间的适配关系，战略决策模棱两可，因此，可采用结构方程模型 (Structural Equation Modeling，下文简称SEM)来检测各变量和MCS设计之间的关系。在复杂的企业环境下，用线性回归的分析方法可能只揭示变量间的直接效应而不能显示可能存在的间接效应，特别是在目前企业面临的外部环境具不确定特征比较明显的情况下，可运用SEM来代替多重回归等分析方法。

四、战略视角下管理控制系统与人力资源的拟合

人力资源战略和企业战略能否紧密有效地结合在一起，这对包含战略人力资源管理在内的MCS设计至关重要，下文将对战略人力资源的特征及企业生命周期中MCS设计的驱动因素进行分析，并以此为基础用SEM来构建MCS与人力资源管理之间的关系模型。

1.战略视角下人力资源管理的特征

战略性人力资源管理源自于对企业核心竞争能力的研究，由于核心竞争力具备“价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性”特征，所以，战略人力资源一旦形成，竞争对手难以赶超和模仿，其具体特征如下:

(1)重要性

其是指企业管理层对战略人力资源帮助企业提高其效率和绩效的相信程度。Lepak和Snell(1999)强调“不是所有员工所拥有的知识和技能都受到同样的对待”。

(2)行为的不确定性

人力资源管理中所研究的行为属于复杂行为，复杂行为中刺激与反应的关系具不可预测性，笛卡儿称其为心灵过程的产物，现代科学家称之为认知或意志。企业很难明确员工努力与所导致的结果之间的的具体联系。但这种透明性缺乏又正好阻碍了竞争者的模仿，也强化了企业人力资源的专属性。

(3)企业的专属性

Grant(1991)提出“如果一个企业能够通过模仿成功对手的竞争优势，那么被模仿者的竞争优势是短效的”。换句话说，就是如果其他企业能够通过学习和模仿来获取本企业的资源，本属于一个企业的资源就很容易向其他企业转移，那么该企业难以获得持久的竞争优势。而战略性人力资源就具有转移性弱的特征。

(4)组织内部的扩散性

该扩散性是指在企业组织内部战略性人力资源通过员工学习进行传播推广的能力。战略人力资源的这个特征同样使竞争对手难以模仿，并且，拥有大量员工团队的组织，其通过知识资源、智力资本等的扩散性更强，因此，竞争对手的模仿成本会越高。

2.战略性人力资源与管理控制系统之间的理论模型

(1)人力资源管理存在于控制环境之中

控制系统不会存在于真空之中，而由其所存在的组织背景所影响。在权变视角下，控制机制可分为人员控制、传统的结果控制和非传统的结果控制三种类型。人员控制是典型的先行控制机制。Snell对人员控制的定义为“对知识、技能、能力、价值和员工的动机的状况所进行的事先调节”。这些控制经常集中在人力资源政策上，来帮助确保员工能在与企业目标相一致的高水平状态下工作。结果控制作为一项后续控制机制，是对结果的规范。传统的结果控制依赖于后期控制，其提供为外部目的报告所用的财务数据。另一种是近年来企业开始关注的非财务和行为控制，即非传统控制系统。其提供更多关于经营业绩、员工工作相关信息、非财务计量的报酬体系等相关方面的及时计量。

(2)模型建立的理论基础

本文以权变理论和交易成本经济学理论(Transaction Cost Economics，以下简称TCE)为分析基础。权变是指一切皆有可能，应权宜应变，权变理论最早由莫尔斯和洛奇提出，其目标是支持和执行组织战略。权变理论最主要的观点是:在管理中要根据内部或外部条件随机应变，没有一成不变的、普遍适用的管理理论和方法。运用权变理论进行MCS设计的前提是在不同的组织背景之下控制系统不相同。战略人力资源的重要性特征与权变理论相关。而TCE是建立在合理性和机会性的行为假设之上的。人们在进行经济活动时，总是面临着有限理性和信息不完全，这就使人们不可能象新古典理论所设想的那样在无交易成本的情况下进行决策。TCE识别了这些特性是交易成本的驱动因素，提供了关于行为不确定、企业特有性和资源的扩散性如何影响MCS设计的理论基础。TCE的前提是企业可以组织和建立治理结构来使生产和交易成本最小化，MCS是治理结构中的一个部分，这样，MCS可设计成在行为不确定，企业特有和扩散方面交易成本最小的模式。

MCS与战略之间有多个原因和多个结果，下文将运用SEM来进行分析包括不可直接观测变量 (潜变量)在内的交叉变量，试图弥补MCS设计中的“机械式/有机式”二分模型的局限性，揭示战略性人力资源与MCS之间的关系。模型中方框所表示的为观测变量，各变量之间是交叉关系，这些变量是可以通过访谈或其他方式调查得到的，中间栏椭圆形所表示的为结构变量，即潜变量，无法由直接观察得到。该SEM如图1所示:

图1 MCS与战略人力资源关系的理论模型 (基于SEM)

五、管理控制系统、战略与人力资源管理相拟合的设计思路

通过SEM的使用，可以明确影响人力资源管理和MCS之间关系的变量，并且清楚这些变量之间是交叉影响的，从而为MCS的设计提供一个宏观视角，运作中的具体思路如下:

1.以知识为导向构建管理控制系统

知识导向的MCS的主要目标是促进企业知识的生成、共享与有效使用，以实现企业知识管理战略，提升企业的核心竞争力。为此，需要改进与创新现有MCS的控制理念、内容与方法，以便将组织管理者与员工的行为与注意力牵引到产生、转化、积累与共享企业知识方面来。具体可以关注以下这些方面:

第一，要在组织具体战略目标的分解以及相应绩效指标的确立中强调知识导向。可将企业知识战略总体目标分解为财务与知识资本(intellectual capital，亦可译作智力资本)两大方面的战略目标，并进一步设置两方面的具体战略目标及相应绩效指标。

第二，在企业财务与知识资本两方面确定相应的绩效指标。财务指标是滞后指标，非财务指标可以反映公司未来的发展，是领先指标，Wharton(1995)指出，非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。

第三，在预算与资源配置、业绩评价与激励等MCS各环节中重视知识导向。

2.MCS设计与战略人力资源系统特征相契合

(1)将人力资源管理部门视为企业的战略伙伴

战略性人力资源管理与传统的人事管理最大的区别是，其不再将对人的管理作为一个静态的、独立的管理环节，而是将人力资源视为企业中第一资源有效配置于企业整体发展战略目标之中。企业在构建组织结构时，应将人力资源管理设置为核心位置而不是协调位置，强调人力资源与组织战略的匹配。人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还应该参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。

(2)让企业具备学习型组织的特征

创新首先通过学习来更新知识。由于战略型人力资源在企业内部具有扩散性特征，因此，在进行MCS设计时，应力图排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新，从而达到学习型组织的五项职能:自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团队学习和系统思考。而学习型组织的理论推动又反过来有助于企业的管理变革，特别是对人力资本和智力资本的管理，从而提高创新能力。

(3)注重加强MCS中的人员控制和非传统性控制

在权变视角下，一个企业内部可以有多种类型的MCS，由于战略性人力资源自身的特征和其对控制系统的多样性驱动因素，不同的变量对MCS的影响不一样，从变量之间的关系分析可看出，战略人力资源管理对MCS中的人员控制和非传统性控制设计的影响尤为显著，通过对这两个结构变量施加影响，可加强企业人力资源管理创新对企业创新的贡献性。

(4)重视事前控制

战略人力资源管理对人员控制和非传统型结果控制影响很明显，同时，知识的专属性和行为的不确定性一般只影响人员控制。这样，企业如果在设计MCS时重视事前控制，可以防范由企业专属性和行为不确定性所带来的潜在机会行为。特别是生命周期处研发阶段的企业，行为的不确定性、任务的不确定性越高，其通过关注事前控制的MCS设计对人员控制和行为控制的效果就更显著。

3.企业生命周期各阶段权变的进行MCS设计和人力资源管理创新

通过对与人力资源相关的MCS驱动因素的分析可以看出，在企业的成长期，企业各项活动的协调和控制采用非传统控制方法比较多一些，但随着企业的发展和正规，管理活动变得越来越重要，直接影响未来长期的发展，因此，非传统控制显得越来越艰难，成本也越来越高昂。在企业成长的早期阶段，规模被认为是控制系统的主要驱动因素。其一般被用来解释MCS的设计、新企业的生存之间的交叉变量，也是企业生命周期模型的基础。很多研究证明，规模与MCS的出现与发展是正相关的。随着企业的发展，当企业的创始人被职业管理者 (如新CEO)所替代时，对MCS的设计会起积极的作用。特别在规模小一点的企业，MCS的出现作用更明显。新的CEO替代创始人会更适合组织日渐规范化和结构化的企业，并易带来转型的成功。很多心理特征方面的研究表明，创建者不适合管理更正式的企业。Greiner(1998)指出，“创建者的气质不适合其成为管理者”。Flamholtz和 Randle(2000)同样指出，职业管理者替代创建者的必要性。众多研究提出，大多数创建者的个人特征适合于不确定环境下刚起步的年轻企业，但这种不变的个人特征不适合管理结构更规范、规模更大的企业。另外，在企业研发初期，外部若有风险投资者加入，这些投资者会转移其自身的管理实践经验于所投资企业中，并且会影响企业MCS的设计和运用。企业可以充分利用这些融资者的专业知识和资源，实现知识的扩散性和学习能力的溢出。

［1］Otley，D.T.，Pollanen，R.Budgetary Criteria in Performance Evaluation:A Critical Appraisal Using New Evidence ［J］.AccountingOrganizationsand Society，2000，25(4/5):483 －496.

［2］Ittner，C.D.，Larcker，D.F.Strategic Control Systems and OrganizationalPerformance ［J］. Accounting，Organizations and Society，1997，22(3/4):293 －314.

［3］Chenhall，R.H.，Euske，K.The Role of Management Control Systems in Planned Organizational Change:An Analysis of Two Organizations［R］.3rd Conference on Performance Measurement and Mangement Control，Nice，France.2005.

［4］Challis，D.，Samson，D.，Lawson，B. Impactof Technological，Organizational and Human Resource Investments on Employee and Manufacturing Performance:Australian and New Zealand Evidence［J］.International Journal of Production Research，2005，43(1).

［5］张先治.建立企业内部管理控制系统框架的探讨［J］. 财经问题研究，2003，(11).

［6］杜胜利.没有控制系统就没有执行能力——构建基于执行力的管理控制系统［J］.管理世界，2004，(10).

［7］池国华.基于组织背景的管理控制系统设计:一个理论框架［J］.预测，2004，(3).

［8］冉秋红.知识导向的管理控制系统基本框架与具体运作［J］. 会计研究，2007，(9).

［9］文东华，潘飞，陈世敏.环境不确定性、二元管理控制系统与企业业绩实证研究［J］.管理世界，2009，(10).

［10］文东华，潘飞.全面质量管理与管理控制系统的适配性研究——基于权变理论的视角［J］.财经研究，2008，(8).