互联网时代企业更要重视基础管理

■葛家德

（作者系皖北煤电集团董事长、党委书记)

近年来，中国企业在信息化建设上发展很快，但由于基础管理不扎实，应用效果不理想。因此，互联网技术的快速发展，必须建立在坚实的基础管理之上。只有基础管理加强了，才能更好地适应和充分发挥出网络技术带来的红利。尤其对于实体企业、对于皖北煤电这样的基础能源企业，更应如此。

中国企业必须要在管理上下真功夫、硬功夫

管理必须立足行业特点、企业实际。当前，中国企业尤其是煤炭企业的管理现状主要有三个明显特征。

首先，中国煤炭企业管理粗放的状况并未彻底改观。我国煤炭行业由于长期受计划经济影响，思想观念陈旧，方式方法粗放,机制不活，效率不高；同时普遍存在重战略、轻管理现象，研究工作、分析问题多用“基本”、“大概”、“差不多”，做决策、抓执行往往凭直觉、靠经验、主观臆断，缺乏科学性、创新性，致使战略保障不力，落地困难。要适应互联网时代快速、变化的基本特征，迫切需要不断变革、不断创新。

其次，互联网时代的新特点给企业管理带来了新挑战。互联网时代还有一个重要特征就是，员工的素质显著提升，思想观念活跃，价值观趋于多元，追求自我实现的意愿增强。面对管理对象的新变化，企业如何有效地管理，进行正确的思想引导，建立机制、制度、平台，将员工的个人意愿、价值与企业发展的大目标有机结合，成为摆在广大企业管理者面前的一道新课题。

第三，宏观经济形势需要企业更加重视基础管理。对于实体经济而言，在质量趋同的情况下，产品的成本与价格就是市场的通行证。谁的成本低，谁就能占得市场份额，就能砥砺住危机。因此，企业必须强化管理，练好内功，才能活下去，才能有条件去变革，才能有更大的资本去扩张。

发展和变革强烈呼唤强化企业基础管理。中国企业特别是煤炭企业必须打破粗放的管理方式，走“科学管理、精益管理”的路子。2010年，本人在北京召开的中国国际煤炭发展高层论坛上提出，中国煤炭企业应补上“科学管理”这一课，走精益管理之路。在这方面，丰田汽车做得非常好，值得结合中国的国情，创造性地学习借鉴。

皖北煤电集团加强基础管理、推进管理变革的八年实践

2004年，皖北煤电确立了全新的企业发展战略以后，就把基础管理作为企业内功进行修炼，八年如一日，持之以恒，深耕不缀，逐步建立了以精细化管理为核心、以企业文化建塑和员工培训为支撑的“三位一体”管理体系。三者的有机结合，构建了具有“皖北”特色的管理体系，为战略实施提供了可靠保障。

重点做了以下几方面工作。

第一，强化意识培植，形成全员参与的格局。从2004年开始，在公司内部全面导入丰田精益思想，明确“精确定位、精益求精，细化目标、细化考核”的基本内涵，“彻底杜绝浪费、永远追求效率”的宗旨，“持续改进、不断创新”的核心和灵魂，以及“今天要比昨天好、明天比今天更好”的工作理念，通过坚持不懈地强化理念引导，促使员工逐步摒弃粗放管理思想，树立精细管理的理念。同时还搭建了管理人员“日改进”、矿长“持续改进行动”（CIA）、跨部门课题组、员工提合理化建议等平台，激发全员自动自发、创新创造的积极性。2010年以来，皖北煤电获得省部级以上管理创新成果表彰达20余项，其中国家级一等奖1项、二等奖1项，省部级一等奖4项、二等奖11项。

第二，立足安全生产，筑牢企业管理与发展的根基。在推行精细化管理过程中，皖北煤电坚持以安全生产为基点，推行了“质量动态达标、事故系统追查、信息闭合管理”等三项安全管理方法，运用了“优化设计、优化系统、优化工序、优化工时、优化劳动组合”等五项作业手段，并借助网络信息技术，全面实现了瓦斯的自动化监控、井下人员定位跟踪管理、各类安全信息的闭合管理、设备定置化管理等，从而为安全生产创造了有利条件，百万吨死亡率始终控制在0.3以下，生产效率也较大幅度提高。

第三，引入市场机制，激发内生动力。2005年，将市场机制引入企业内部，核定了14000个定额，建立了公司－矿－班组－员工四级结算体系，以干得多、干得好、用的省、就拿得多作为分配导向，让员工成为市场主体，自觉参与经营管理活动。并利用信息化手段，做到了日清日结。通过发挥内部市场这只无形手的作用，提高了员工岗位学习、自主改进的积极性，激活了企业发展源动力。

第四，实施流程优化与组织调整，提高组织运行效率和管理效能。从2008年开始，先后对煤矿和公司本部开展了两次流程优化。煤矿优化后，正常矿井设置部门17个，配置管理人员67名、员工2100名，与传统同类型矿井相比，精简幅度均在50%左右，管理效能大幅提高。集团为适应多元化发展的需要，进行了流程优化和组织变革，明确了“集团—子（分）公司—（厂）矿”三级架构的功能定位，建立了新型管控体系，在加强控制力、保障利益最大化的同时，使子（分）公司之间形成了竞相发展的格局。

第五，推进班组建设，夯实管理基础。集团公司坚持从班组环境、班组长队伍、现场管理、员工队伍等多维入手，努力打造班组安全管理自主化、生产方式精益化、分配方式市场化、素质培养多样化、改进创新自动化的新时期煤矿班组，员工由过去“要我做”转变为“我要做”，精神面貌焕然一新。

第六，加强企业文化建塑，建立企业与员工共同的价值追求。从2004年开始，经过企业上下反复的征求意见，最终形成了“诚信、协同、创新”的企业核心价值观，构建了具有皖北特色的“156”文化建塑体系，并反复宣贯、全面推广，使广大员工自觉践行，增强了企业向心力。2007年，皖北煤电在全国煤炭行业第一家一次性投入1亿多元，将8300名农民工全部转为合同制，消除了员工身份和待遇上的不平等，让企业所有员工拥有同一种身份。

第七，加强员工培训，锻造高素质的员工队伍。导入“企业是学校、岗位是课堂、领导是老师”等理念，制定了长远的员工培训规划，实施“百、千、万”人才工程，着力造就“精一、会二、通三”的复合型员工队伍；加大培训投入，建设了三级培训基地，并积极筹备成立了企业精益管理学院，构建了较为完善的培训网络体系；创新培训方式，突出岗位培训，加强生产一、二线现场示范教学、模拟实操培训等，增强了培训效果；建立考评激励机制，明确员工技能参与收入分配，实行了首席工程师、首席技师、金牌员工等制度，激励员工自主学习。

几点体会

第一，管理变革应当立足实际，循序渐进。管理变革在推行过程中，应当充分考虑企业及员工的现实情况，先易后难，由浅入深，循序渐进向前推进，这样才能取得良好的效果。

第二，管理变革需要管理者具备恒心和毅力。管理变革不可避免会受到传统思想观念的抵制，在推进过程中，会有部分员工和管理人员不理解、不接受，特别是在实施组织变革和人员调整中阻力更大。对此，企业管理者不能退缩，更不能放弃，要顶住各种压力，坚持再坚持，直到成功。否则，将功亏一篑。

第三，管理变革必须坚持“以人为本”。任何变革的初衷都要体现维护广大员工的利益，任何管理变革都要得到广大员工的理解、支持、参与，任何变革、发展的成果都要惠及广大员工，实现“人企合一”，这样，管理变革才能持久，企业发展才能健康快速。

第四，管理变革需要发挥领导的示范作用。领导的示范是绝妙的广告。管理人员示范带头，往往比说一千遍效果还好。企业管理人员要养成勤思考、敢负责、亲自干的良好习惯，在管理实践中，以身作则，身体力行，为全体员工做出表率。

总之，抓管理是一种苦行僧式的修炼，有始无终；管理者要甘于当一名“苦行僧”，周而复始，精耕细作。相信一分耕耘，就有一分收获，耕耘的是管理，收获的是企业做大做强，做成“百年老店”。■

（作者系皖北煤电集团董事长、党委书记)