国际合资工程的风险管理

刘今今

（重庆高速公路发展有限公司 重庆 401122）

1 建筑行业风险

在建筑行业的范围里，风险被定义为任何建设阶段都可能发生的一种明确的事件、因素或是很多种事件和因素的结合，它们对于工程来说是会带来危害的(Faber，1979)。风险也可能是对结构、成果、后续工程缺乏预见性的一种表现(Hertz and Thomas， 1983)。

风险是无法避免的，由于建筑行业的复杂性，因此比其他行业面临更多的风险。建筑行业的风险管理系统一般分成三个步骤：（1）风险的确认；（2）风险的分析和评估；（3）应对风险。

一般来说，建筑行业中的所有风险都会造成三方面的影响：工程进度的滞后、超出预算和工程技术没有达到标准和安全的要求。这三个影响属于不同的种类，进度是和时间相关，预算是和钱相关，而质量和安全是和经济状况相关，与建筑行业相关的一切风险都可以转变成钱和时间来分析和计算。时间和成本的滥用对于项目管理来说通常看成一种失败，如果超出得非常严重，就称之为灾难了 (Kharabanda and Stallwothy， 1983)。

2 估算工期的延误

通常来说，估算工期滞后要从两个方面进行考虑：部分工程的延期和整个工程的延期。

风险事件对相应部分工程工期产生影响，这是估算整个工期延后的基础。在这个阶段，预估风险事件发生的事件点和对部分工程造成延误的程度是十分必要的。要估计风险点会在什么时候发生，就应该参考整个工期和环境的变化；要估计延误的持续时间，实践经验就很有用了。

3 估计预算的超额

最大可能损失，它的意思是在最差的情况下造成的损失。因为如果一个工程在很短的时间内遭受了很大的损失，那对这个工程来说灾难是巨大的，它可能会因为缺少现金流和丢失这个工程以后可能带来的机遇而宣告结束。

工程总损失。当风险事件发生的时候，在短期内就会造成损失。这个损失虽说是一次性的。但是它所带来的危害却远远不止这些，这个风险事件会对以后的阶段造成更多的损失。因此，当选择风险管理方法的时候，不应该只考虑某个风险时间对某个阶段或时间点造成的损失，还要考虑它对后续事件带来的种种危害。

4 国际建筑合资企业的风险

国际合资工程企业的风险远远大于一般的建筑企业，它包含不同的国家，他们有不同的文化背景，不同的背景就会导致有不同的管理方法、不同的技术方法。为了管理好这样的企业，负责人就应该考虑到各方面的因素，比如管理、市场、技术、金融、法律等等。Hastak and Shaked(2000)认为一个建筑企业的风险主要来自三方面：国家层面、市场情况和工程本身。来自国家层面的风险具体体现在：国家要收回使用权、国家的政策带来的汇率的变动、限制交易和交易法律的变化等等。市场情况带来的风险体现在：当地建筑企业技术的好坏、是否可以获得持续的建筑材料来源、当地各种规定的复杂性和当地对外资企业的看法和态度。工程本身所涉及的风险表现在：后勤服务、不恰当的设计、工地现场的安全、质量控制不到位和环境保护问题。

表1 资金损失及应对措施

5 应对风险

通过风险识别、分析和评估，决策者能够预测可能存在的风险和风险带来的各种损失。在这个基础上，他们就得面临以下问题：制定出可行的计划来应对特定风险，可以采取规避风险、转移风险、降低风险、接受风险和利用风险等手段(Flanagan and Norman，1993)来减轻风险带来的影响，这样不仅有可能把风险转化成机会，还可以最小化风险所带来的危害。

由于国际合资工程的情形复杂，而且风险程度很高，它的工程参与者有：当地政府、建筑企业、当地的合伙人、当地的分包商、供应商、第三方和银行。这种工程的利润一般都相当可观，而高利润就意味着高风险，尤其是对外来的建筑企业。因此，这样的企业就必须花费比别人大几倍的努力去进行风险管理。多数国际工程合资企业所遇的风险都直接造成了资金损失和工期的延误，表1和表2所表示的就是给国际工程合资企业造成资金损失和工期延误的常见风险与缓解这些风险事件的各种方法和手段。

表2 工期延误及应对措施

6 风险管理策略

为了有效应对和减轻国际合资工程的风险，根据表1所提出的各种风险种类给出以下策略：

与当地政府部门合作：在其他国家建设合资工程，最重要的是要与当地的政府部门进行有效合作并建立良好的关系。因为，当地政府政策前后的不一致、缺乏法律援助、发生纠纷后仲裁时遭受不公平待遇等等，这些都可能给工程带来麻烦甚至大损失。为了和当地政府建立良好的关系，项目负责人应该积极和当地政府联系。工程负责人应该在进行工程几年前就和东道国的建设发展相关部门搞好关系，这能帮助外国公司熟悉当地政府和了解当地建设政策的发展方向。

认真选择当地合伙人：一个国际建筑合资工程会包括来自不同的国家成员。外国公司会选择一些当地的公司一起工作，这些人有当地的合伙人、承包商、分包商和一些相关机构，这些参与者工作的好坏直接影响工程的成败。表3(Al-Khalifa and Peterson，1998)是合伙人选择标准重要性的列表。

表3 合伙人选择标准

控制技术风险：通常来说，有这样四种承包模式：施工总承包、设计—施工总承包、业主方项目管理（Project Management）和CM(Construction Management)。在不发达国家和发展中国家，施工总承包这种方式是最常见的，而在发达国家，这四种承包方式都是经常使用的。风险控制部门应该尽早掌握所有工程参与者惯用的承包模式，最大程度上不让技术风险发生。外国公司在选择当地的潜在合伙人时，他们是否熟悉这些承包模式或者是否运用过这些承包模式就非常重要了。

7 企业文化冲突

在国际建筑合资企业中，参与者一般来自不同的国家和地区，他们都有着各自的文化背景，这决定了他们对合资工程所愿意采用的工程承包方式、工作程序和管理方法也不同。Swierczek and Hirsch(1994)认为，合资工程的各参与者应该在决定进行此类工程之前弄清楚将来的合作对象的文化和自己有什么不同，这是非常重要的。建设项目的风险点很多，特别是这种多文化的合资工程，很多风险的发生都是因为不同文化背景产生冲突、误会，限制了工作效率。

对一个公司来说，文化和管理是紧密相连不可分割的。为了把国际建筑合资企业管理好，人们应该对不同国家的不同文化有个正确的理解。误解会造成事倍功半，甚至导致合伙人之间产生不信任感。所有参与工程的人都应该把企业文化看成是关系着集体成败的关键，并且用宽容的态度去对待与自己不同的文化。认可工程当地的文化是赢得当地合伙人信任和友好关系的重要法宝。作为一个外国工程参与者，最重要的是做到融入当地的环境和文化，成为受欢迎的合法组织(Hofstede，1980)。合资企业是一个多文化组织，找到融合各种文化的方法去应对风险是合资企业成功的关键点。

[1]Ali K.Al-Khalifa and S.Eggert Peterson，1998.The partner selection process in international joint ventures[J].European Journal of Marketing 33，11-12.

[2]Faber， W.(1979)Protecting Giant Projects： A Study of Problems and Solutions in the Area of Risk and Insurance[M].Willis Faber， England， Ipswich，UK.

[3]Geert Hofstede(1980).Culture’s consequences： international differences in work-related values，Sage Publications[M].The International Professional Publishers，London.

[4]Hertz， D.B.and Thomas， H.(1983).Risk Analysis and Its Applications[M].John Wiley&Sons， Inc.， New York.

[5]Hastak，M.and Shaked，A.(2000).ICRAM-1：model for international construction risk assessment[J].Journal of Management in Engineering， 16(1)， 59-67.

[6]P.Kharbanda and E.A.Stallworthy(1983).How to Learn from Project Disasters[M].Gower Publishing Company Limited.

[7]Roger Flanagan and George Norman(1993).Risk management[M].Blackwell Publishing，UK.

[8]Swierczek，F.and Hirsch，G.(1994).Joint ventures in Asia and multicultural management[J].European Management Journal， 12(2)：197-209.