日日顺的“柔道术”

岳彩周

日日顺的“柔道术”

海尔之前提出了制造服务业的战略，而日日顺无疑是关键的一个支点。“海尔把日日顺以及专卖分销体系比喻成路，把制造比喻成车，车在路上跑。”

秘而不宣几年后，海尔旗下的日日顺已是中国第三大连锁力量，目前它正悄悄地收编地方渠道，并与上游建立更深合作……

但奇怪的是，在2011年半年报中论述日日顺渠道业务发展快速时，日日顺有多少家门店并没有被提及，反而说“海尔专卖店在县级已有789家，在乡镇级网络拓展了2984家，覆盖了全国2120个县，覆盖率达94%”。

这就是日日顺的“狡猾”之处，在苏宁、国美的眼皮底下，海尔的日日顺正通过柔性加盟整合五六级市场的门店。

争议颇大的模式

“凡是有家电下乡销售网点的地方就会有日日顺，”家电专家端木清言日前对《中国连锁》记者这样说。

“以产品为纽带，高度松散的加盟或联盟，纯粹的业务协作关系，还提供培训等智力支持，不牵涉资本入股。”这就是传说中的日日顺。

2003年海尔集团看到了农村广阔天地蕴藏的商机，为了占领中国广大的三、四级市场，海尔集团全资控股的境外子公司——香港汇邦在上海全资成立了日日顺（上海）营销策划有限公司，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划。

2006年，上海日日顺营销策划公司在为海尔集团提供营销发展战略制定的同时，看到了在农村发展连锁的契机，于是便找到了在家电行业内远近闻名的李华刚作为合作伙伴，共同成立了河南日日顺电器有限公司。成立之后，河南日日顺下设合肥日日顺、江苏日日顺以及青岛日日顺3家控股子公司，在以上4个区域内开始了农村市场的布局。

在此之前的2005年8月，时任三联商社总经理的崔葆瑾辞任三联商社总经理一职，于当年年底创立了山东久联电器。经过近两年发展的久联电器，在山东地区已经小有名气。到了2007年，香港汇邦看到了山东久联发展的强劲态势，与其合资成立山东日日顺，随后又延伸出重庆日日顺等分公司。

随着日日顺在全国重点区域如雨后春笋般茁壮成长，一个在三四线市场连锁的家电企业初步成型，而且每年的营业额也在逐渐增长，被许多家电企业在家电下乡中所看好。而海尔集团作为日日顺的真正老板，自然也对其寄予厚望。为此，2008年，为解决河南日日顺与青岛海尔的关联交易问题，青岛海尔出资与河南日日顺成立了其控股51% 的合资公司，作为其运营三四级市场的主要渠道。2009年，青岛海尔超过40%的销售收入是通过日日顺销售获得的。

如今城市市场逐渐成熟与饱和，渠道下沉渐成时尚，日日顺这两年抓住时机，通过松散联盟迅猛发展。

“日日顺还是个探路者，并且在往正确的方向走。”端木清言表示，“虽然和千店一面的国美、苏宁的直营店不同，信息系统和管理不如国美、苏宁的直营店，管理也不如海尔或格力的专卖店严格，但日日顺的高度松散的联盟或加盟模式仍有可能成功。”

端木清言如此分析的理由是，在乡镇市场，家电零售店的个体老板都有很强的自我意识，喜欢自己做主，总想自己掌握着店面的控制权，不喜欢听厂家来人的吆喝。如果采取格力的方法或国美、苏宁的模式改造他们，他们并不会接受。

“原来日日顺是打着海尔的牌子，向下发展连锁加盟，改造当地个体老板的店面，结果不灵光，没人理，后来海尔改弦易辙，制订了柔性的联盟政策。”端木清言表示。

现在，海尔借鉴日本松下的模式，以产品为纽带，还提供物流服务，平时给这些个体老板提供培训等智力支持，帮助企业加强管理。这是一种高度松散的连锁模式，目前仍处于“连”的阶段，以后可能会通过各种手段“锁”起来。

“我们一直在研究日日顺的模式，说好听点，日日顺的模式比较灵活，但难听点就是不规范，这就隐藏着很大的风险。而且日日顺的加盟店或联盟店，和海尔的专卖店还存在着左右互博的问题。”天洋电器股份有限公司总裁王伟对《中国连锁》记者表达了不同看法。

“即使是日日顺自己的店也存在着互相竞争的问题。因为日日顺的店与店之间并没有严格的空间区隔。”业内人士看得很清楚。

顺势而为的日日顺

在2007年年底中标家电下乡试点之后，日日顺迅猛发展。“可以说，家电下乡让日日顺占了天时，但关键是日日顺顺应了趋势。”端木清言说。

“三四级市场的专卖店发展很快，但由于缺乏强大的后台做支撑，经营质量好的并不多。”业内人士分析。

B2C的瓶颈是最后一公里，B2B的物流瓶颈是最后一百公里。家电厂家一般的省级库距离下面的乡镇店面都有五六百公里。再加上乡镇店一般进货量比较小，不可能像国美、苏宁一进就两大车，所以其物流成本分摊下来就很高。

这就有了市场需求。

“海尔原来的商流就很厉害，日日顺提供物流服务可以充分利用海尔的物流效能，原来用了80%的话，现在是充分利用。”端木清言表示。

海尔电器2010年财报显示，综合渠道业务收入占其总收入比重已从2009年的13.33%，迅速上升至79%。2011年上半年，以日日顺为主的渠道综合服务业务收入同比骤增123.9%至222.34亿元，取代洗衣机成为海尔电器的主业。

随着市场的成熟，城市市场的增量越来越小，整合的空间也不大了，反观现在县乡镇市场整合空间很大。现在五六级市场上的优秀经营商正成为香饽饽。来找他们的厂家非常多，但他们不喜欢放弃对店面的控制，更不喜欢只卖一个牌子。

顺应了这种趋势的柔性的日日顺模式于是获得了成功。

“关键是海尔日日顺还学到了松下的模式，向这些老板提供增值服务，比如培训。现在这些乡镇店面正在由个体经营向公司化转型，海尔日日顺的增值服务无疑对这些老板具有非常大的诱惑力。”端木清言说。

“我们看重它的营销网、服务网、物流网。”某投入日日顺阵营的老总表示，日日顺的物流、服务很完善；营销方案已经有粗框架，细化一下就可以操作，能把场子做热，未来的新店都会挂两块牌子。

联合阻击大鳄渠道下沉

之前，在国内家电三四级市场，日日顺不仅面临来自国美、苏宁、汇银家电的直接竞争，而且还有来自全国各地的地方性家电连锁企业的阻击。这些区域型家电连锁，10年来在与两大家电连锁巨头持久对抗、艰难求生中，业已探索出一条不事张扬、服务制胜、乡村包围城市的自主发展道路。

眼下，日日顺正化敌为友。目前，东南电器，新疆我家电器、绵阳家福来电器等与日日顺展开类似合作，分别成立了新疆日日顺、四川日日顺等合资公司做批发业务，并在店头上多挂一个牌号。

苏宁、国美也正在加快向二三级市场渗透。“未来几年，我们将选择在一些三四线城市集中开店，打出一场场漂亮的歼灭战！”国美重镇华北大区副总谈洪介绍说。

所谓集中开店，就是在同一时间点/段，在某一市场或商圈内同时开设多家门店。如此，既能有效垄断目标消费群，又能一下占住多个好市口，让对手选址更难，同时，还能形成局部的规模优势，使促销、品牌宣传更容易出效果。

业内人士坦陈，区域连锁如果不上市，未来将很难与苏宁、国美进行抗争。“但我们能守得住，我们与日日顺合作搞批发，能扩大增值空间，关键是把销售额做大，提高在供应商面前的话语权。”

“把乡镇分散的市场整合起来，联合采购是海尔日日顺在供应链战略上的一大布局，也颇受这些原来没有议价能力的乡镇店铺的欢迎。”端木清言分析。

相对海尔对专卖店严格管理，“日日顺更灵活”，其终端表现形式多种多样，有像东南电器那样挂双门头的，也有单纯挂“日日顺电器”的。“你的产品100%从日日顺进货也行，20%~30%从日日顺进货也行，不挂日日顺牌子只进货也行。”

正是基于这种不排他的合作思维，日日顺迅速地把多家区域连锁商招至麾下。如今，日日顺已经在山东、河南、江苏、安徽、湖北等地收编了6042家门店。

海尔的“铺路运动”

海尔之前提出了制造服务业的战略，而日日顺无疑是关键的一个支点。“海尔把日日顺以及专卖分销体系比喻成路，把制造比喻成车，车在路上跑。”端木清言表示。“现在日日顺卖的海尔产品还非常多，应该在70%以上，以后有可能降到40%以下。”

“海尔的模式由三个支点构成，制造是一个支点，专卖分销体系是一个，另一个就是日日顺。这个架构共同服务于海尔的制造服务业战略。”端木清言就日日顺在海尔战略架构中扮演的角色对《中国连锁》记者如此描述。

“未来所有家电制造将归口于青岛海尔，海尔电器着重于整合社会资源，做第三方渠道服务。”这就是海尔的战略规划。

其实，早在2010年8月底，海尔电器已经登场，斥资7.63亿元收购了青岛海尔物流有限公司；当年12月底，海尔电器以1880万元收购烟台日日顺51%控股权，同时与山东合资伙伴出资2000万设立山东日日顺电器有限公司。

2011年4月底，海尔电器以500万元向河南日日顺收购了合肥日日顺约51%的控股权；6月26日，海尔电器公告称，公司于6月24日以2.4亿元的价格向控股股东海尔集团收购青岛日日顺电器服务公司全部股权。

此外，负责日日顺连锁业务的海尔集团BCG商业渠道集团负责人李华刚已经在2009年11月成为了海尔电器的首席营运官，而负责海尔商流业务的高级副总裁兼首席市场官周云杰则成为海尔电器的执行董事。海尔的物流、商流由此打通。这就是海尔力度颇大的 “铺路运动”。

此外，日日顺在实网的基础上，也在筹谋发展“日日顺乐家”虚网，旨在通过虚网更好地了解消费者的需求，真正找到自己的产品、服务优势。