如何解决毛纺织企业销售渠道问题

唐景春

近年来，毛纺织企业利润水平空间越来越小，除了原材料涨价、加工成本提高、同行业竞争加剧等因素外，销售渠道存在的问题也是影响企业利润的重要因素。销售渠道存在的问题解决不好，势必形成库存积压，影响销售收入，减少企业利润。结合新的发展形势研究选择销售渠道的制约因素，提出进行企业销售渠道创新的具体措施，显得尤为必要。

毛纺企业销售渠道存在的问题

传统的销售渠道中包含一个或多个独立的生产商、批发商和零售商。在销售的过程中，厂商通常采用的“制造商——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的模式，可谓是经典模式却存在先天不足。

销售渠道缺乏效率

近年来，毛纺企业所面临的市场环境正发生着深刻变化，这些变化也给企业管理带来了深远影响。传统的销售渠道是一种松散、单向、间接、推动型的渠道模式，由于渠道成员一般不是一对一的关系，相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各持己见，造成了渠道成员的不合作。

企业过分依赖中间商

在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。另外，过分依赖中间商，导致企业自身对市场情况不能准确把握，缺乏市场资源用于制定分销战略，并降低了公司对渠道的控制力。

以窜货为主的渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建成两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种销售渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。窜货分为两种：一是同一市场上的窜货。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销或批发商，就有同一市场中窜货的可能，而二级批发商是主要的始作俑者。具体表现形式有产品的单向倒货、产品的互倒以及产品的外流；另一种是不同市场上的窜货。在不同的市场上，只要有利润空间的存在，就会有窜货发生的可能。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一公司的业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。

专业化渠道企业发展缺乏稳定性

在我国，市场经济的形成至今也不过20余年，所以无论是渠道理论、渠道体系，还是渠道规模和专业化深度，都还缺乏整体性。在这种背景下，企业销售渠道的发展陷入了迷茫和徘徊的境地，他们不得不在业务上寻求多元化，而这一结果影响了企业销售渠道的稳定性。

销售渠道创新措施

实现销售渠道扁平化

销售渠道扁平化是通过对流通环节的压缩，使渠道变得更扁平，代理层次减少，而渠道宽度增加。扁平化最大的好处是减少渠道的中间冗余环节，减少库存，提高效率。针对松散的、间接型的传统分销渠道效率低的问题，渠道的扁平化就成为必要和趋势。分销渠道扁平化压缩了商品流通环节，拉近了制造商与最终客户的距离，增大了企业的获利空间，成为目前渠道变革的主要发展趋势。

加强对经销商的有效管理 促进经销商进步

制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗，致使零售商将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制，以期对货物渠道进行战略制衡。

根据目前经验，企业管理经销商的办法有以下三种：

1、以合同加强对经销商的管理

企业对经销商进行控制最简单的方法就是与经销商签订合同，在合同中企业要明确写清楚经销商必须履行的条款，以此来管理和控制经销商。用合同的方法有助于实现企业的要求，明确划分企业与经销商的不同职责。

2、以利益加强对经销商的管理

要确保经销商能够按照企业的意愿行事，首先要确保企业能够给经销商带来利益，实践证明，如果企业的产品销售状况好，企业就是上帝；如果企业产品销售状况不好，经销商就是上帝。

3、以客情关系加强对经销商的管理

企业要经常与经销商进行情感沟通，及时了解和满足经销商的合理需求，才能赢得经销商的信任，在这种情况下，企业制定的政策、制度，以及提出的要求，经销商才会自觉遵守，愿意去执行。

制定相应的对策对窜货进行有效的控制

1、建立规范、合理和稳定的价格管理体系

分销体系的混乱，首先源于渠道价格体系的混乱。因此，建立合理、规范的级差价格体系，是解决包括窜货在内的一切渠道冲突的当务之急。企业应加强对零售终端的出货管理，使各地的总经销商能在同一价格水平上进货。

2、科学合理地运用涉及现金的激励和促销措施

对渠道成员的激励和控制是渠道管理环节的重要内容。在对经销商进行激励的时候，必须进行严格的奖惩管理，一旦发现某一中间商有恶性降价、跨区销售及产品返流现象，就坚决按合同规定给予惩罚，直至取消其经销资格，而对那些严格执行销售政策的中间商，则在年终时给予一定的奖励。

3、加强营销队伍的建设与管理

营销队伍是企业营销工作的主要力量，要加强对营销人员的职业道德教育，并制定完善的内部管理制度，包括绩效评估和酬赏制度，优胜劣汰制度，防止营销人员窜货。

4、实行差异性包装策略

与渠道成员紧密合作，对不同区域的产品进行差异化包装，如在产品外包装上印上“专供某地区销售”或不同的识别代码，这样企业可有效地监控窜货现象。同时为了应对竞争对手，防止经销商在处理滞销品时窜货，企业应与经销商紧密合作，允许一定程度一定条件下的退、换货。

加强对渠道的有效控制并建立伙伴型渠道关系

一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游销售商、终端用户组成的一个双向的链条。按说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前我国不成熟、不规范的商业文化环境下，上游产业资本利益的制造商与代表下游商业资本利益的销售商往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。

调整渠道策略，推进渠道多元化

即多渠道安排。可分为两种表现：一种表现是采用多种渠道模式。随着市场竞争的充分，细分市场的增加，新的渠道形式的出现，未来的企业已很难做到只采用单一通路模式。另一种表现是利用多条渠道关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理系统不作任何调整和改变，但渠道关系还是可以互相利用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享渠道关系显得更为现实和可行。