企业实施全面预算管理容易产生的误区

李剑峰

摘要：文章简要介绍了全面预算的概念、主要内容、推行全面预算管理应注意的问题，着重对企业实施全面预算管理容易产生的误区展开详细分析。

关键词：企业 全面预算管理 误区

中图分类号：F275文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）11-257-02

全面预算是反映企业在未来一段时间（通常不超过一年或一个营业周期）的所有生产经营活动的财务计划，它以实现企业利润目标为目的，以销售预算为起点，对生产、成本及现金收支等进行预测，反映企业在未来一段时间内的财务状况和经营成果。

全面预算主要有业务预算、专项决策预算、财务预算三大类，最常见的是业务预算，也称为经营预算，是反映企业日常供应、生产、销售、管理和其他实质性活动的预算。

销售预算：它是编制全面预算的关键和起点，其他预算都以销售预算为基础。销售预算通常是在销售预测的基础上，根据年度目标利润确定的销售量和销售额来编制。

生产预算：是安排年度生产规模的预算，它是根据“以销定产”的原则，以销售预算为基础编制。

直接材料预算：也称为直接材料采购预算，用于确定预算期的材料采购数量和采购成本，是在生产预算的基础上编制的。

直接人工预算：用于确定预算期内直接人工工时消耗水平和人工成本水平，也是在生产预算的基础上编制的。

制造费用预算：是指在生产成本中除了直接材料、直接人工以外的间接生产费用项目，其编制依据是预算期生产量（如直接人工小时数或机器小时数）、基期制造费用的实际开支水平、上级管理部门下达的成本降低率以及预算期间各费用明细项目的性质等。

产品成本预算：是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。

销售及管理费用预算：是为销售活动和一般行政管理活动及相关经营活动编制的费用预算。

一、推行全面预算管理应注意的问题

1.预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合、总体平衡编制方法。整个过程是：由高层管理者提供企业的总体目标和部门目标；各基层单位据以制定本单位的预算方案，汇报给分部门；分部门根据各下属单位的预算，制定本部门的预算，报告给预算委员会；预算委员会审查各分部预算草案，并与各分部进行沟通和综合平衡，拟定企业总预算方案，再反馈回各分部征求意见。通过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。企业的最高决策层批准后，成为正式预算，下达各部门执行。

2.预算内容要以營业收入、成本费用、现金流量为重点。 收入预算是否合理会影响到整个预算的合理性和可行性。在收入既定的情况下，成本是决定企业经济效益的关键因素。现金流量预算则是在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。

3.预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定各单位的一把手为预算管理的第一责任人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

4.实施全面预算必须认真贯彻“四个组合”。首先，要与实行现金收支两条线管理相结合。其次，要与深化目标成本管理相结合。第三，要同提高预算的控制和约束力相组合。第四，要同经营者和职工的经济利益结合。

二、对企业实施全面预算管理容易产生的误区

1.对全面预算认识不足，导致为预算而预算。许多企业为了证明其具有较高的管理水平，纷纷实施全面预算管理，并制定了一系列有关的制度性文件。事实上，预算管理的核心是对企业未来经营活动的事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，使企业依照既定目标发展，从而实现企业的战略目标。因此，不能只仅仅将预算管理作为管理制度的一个组成部分，而应作为企业管理的具体执行手段。重点不在于企业有无预算管理制度，而在于预算管理能否有效贯彻和落实。

2.编制预算是财务部门的责任。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，使许多人认为预算是财务部门的工作职责。事实上，全面预算是集业务预算、投资预算、资本预算、利润预算、工资支出预算和管理费用预算等综合预算体系，预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、研究开发和管理，这些内容不是财务部门可以决定的。因此，全面预算不是仅由财务部门就能独立完成的，财务部门主要是从财务角度对各部门、各业务预算提供预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而不是替代具体的部门编制预算。

3.对预算编报的准确度要求过高。预算是对企业未来（一般是指下一年度）经营活动的计划安排，具体体现为一系列的指标，尽管这些指标已合理的估计了不确定因素对未来的影响，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。这种现象主要是因为：（1）实行超计划奖励企业，为了能够较多地完成预期任务，编报较低的预算草案，给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够很容易地完成；（2）在有的企业里，主要负责人的任职资格与能否实现经营目标挂钩，负责人为了保住位子，先把本单位的预算定得很高，以达到或超过上级制定的任务目标。实际执行无法完成时，就找各种理由打报告，要求调整年初预算指标，以使得本单位能完成任务。事实上，预算指标应定在什么水平，预算编制单位心知肚明，但是由于信息不对称，管理决策层往往不能合理确定可行的方案。

4.预算能否被批准，关键在于管理决策层对预算结果是否满意。预算能否被批准是实施预算管理的核心内容，大多数企业的决策层在批准预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，这是不合理的。审批预算应侧重于预算草案的编制假设或编制基础是否与企业的发展目标一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与制度的规定相符。换句话说，审批预算应注重预算的编制内容、编制工程和编制方法，而不是只注重预算结果。

5.管理层的预算评价只注重节省费用。预算源自美国政府开支，在企业的应用也是从管理费开始。因此，许多企业规定了管理费用超支或节余奖罚办法，但结果是一些部门为了节约费用，获得奖励，减少了一些必要的活动，从而出现了减少工作反而有奖励的矛盾现象，变相鼓励企业消极怠工。正确的办法是实施有利于企业经营战略的管理活动，制定和审查费用预算的合理性；进行预算考核时，只有在完成各项规定管理活动的情况下，节省费用才能获得奖励。

6.预算编制方法模式化。企业采用的预算编制方法，对实现预算目标具有重要的影响。西方国家编制预算时经常采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的情况下应用不同的预算编制方法。我国大多数企业采用增减量预算编制方法。尽管增减量已经考虑了一些非正常的因素，但确定增减量的幅度在很大程度上具有主观性，导致预算编制不能真正起到作用。在编制预算时应根据实施预算管理的目的，结合具体部门和单位的实际情况，对不同的经济内容使用不同的预算编制方法，不可将预算编制方法模式化，更不应该指望通过标准化预算管理软件的应用来替代预算编制方法的选择。

参考文献：

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2.张鹏.企业全面预算管理存在的问题及其改进[J].中国经济，2010（3）

3.影响全面预算管理效益的思维误区及建议[J].财务与审计，2006（1）

4.张振丽，宫巨宏.全面预算管理控制模式研究[J].财会月刊，2007（5）

5.时玉莲.关于全面管理的一些思考.经济问题探索，2006（8）

（作者单位：西山煤电（集团）有限责任公司财务处 山西太原 030053）

（责编：贾伟）