关于中小企业“短命”问题的思考

劳建国

摘要：受世界金融危机冲击，一些中小企业停产，大量工人失业，让更多国人意识到中小企业存在的重要性。文章通过中小企业平均寿命短暂的原因分析，提出中小企业亟需解决的问题。

关键词：中小企业 融资难 管理理论 管理工具

中图分类号：F276.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）11-255-02

一、中小型私营企业“短命”原因分析

成功者有太多的相似，而失败者各有不同。对于企业来讲，中小企业的平均寿命不长，表面看来，是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但经调研发现，尽管因行业背景以及成长阶段、体制性质不同，中小企业的问题也各有不同，但也存在一些共性问题。企业的成长、发展随时面临着多个主客观因素的困扰，但从更深层次来分析，以下几个方面对企业影响最大。

1.企业主本身存在的问题。什么样的企业主带领什么样的企业。企业主的综合素质、性格和思维模式会决定着企业能做多大，企业能走多远。思路决定出路，素质影响思路。

现状之一是：存在“家天下”的管理心态。中国私营企业的老板大多属于专制式领导，老板一人说了算，精力过多地集中在企业外部公关和企业内部经营上，尤其在企业内部经营的具体事务上耗费了太多的时间，造成老板什么都管，结果什么都管不好。一方面老板的时间和精力有限，难免有失误和不当，另一方面会严重影响和干扰具体责任人做事。形成以老板为圆心，呈发射状的管理模式，基本上所有的信息都集中在老板那里，所有的指令都来自老板。而老板真正花在企业长远发展规划及企业内部管理完善上的时间少，这样肯定会严重影响企业的发展和企业的经济效益。

现状之二是：小富即安的心理。市场竞争是残酷的，同时，也有一定的游戏规则，尤其是在目前中国经济快速发展的大环境下，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的案例每天都在上演。一旦介入市场，那就是“在江湖，不由己”。对于企业来讲，要么快速发展，要么就会被市场所淘汰。小富即安的心理只会造成小富即死。其实，企业小富，肯定是有原因的，或者是機会、或者是优势，在目前信息技术快速发展、信息快速膨胀的时代，所有的机会、优势很快会发生改变。

现状之三是：“膨胀”心理。企业在发展的不同时期，阶段性会有一些结构性的膨胀增长，但不一定是企业的系统性增长，往往老板会有膨胀心理。会造成在市场基础还没有真正做稳，资金链还有很大问题的情况下，盲目的市场扩张，迅速成立很多办事处、分公司，大范围的招兵买马；建立新厂；投资项目，最后导致崩盘的屡见不鲜。

2.融资难是中小企业“短命”的主因。中小企业融资难是一个世界性的难题。在中国，中小企业融资难的问题更为突出。在倒闭的中小企业中，绝大部分都是因为得不到资金支持。虽然各级政府以及金融系统为解决中小企业融资问题做了不少努力，但困难依然存在。众所周知，中国是以信贷银行为主体的金融体系，信贷银行的资产占整个中国金融资产的80%左右。为了对储户负责，导致信贷银行的本性是嫌贫爱富，爱大嫌小，追求绝对的低风险，而中小企业贷款前期评估风险大、贷后管理成本高，尤其是小企业12%左右的不良贷款率也仍然高于整个银行业平均不良贷款率。更多的专家认为，因为中小企业抗风险能力不强，总体风险大，死亡率高，银行要对存款人负责，不可能把大量资金投入高风险领域。而且中小企业普遍信用程度低，企业主偷漏税普遍。而更重要的是，由于普遍缺乏抵押物，相对于给大企业放款，银行给中小企业放款势必导致额外风险。显然，信贷银行不愿意为中小企业贷款，也在情理之中，无可厚非。

问题的要害是以信贷银行为主体的中国金融体系，占据了绝大部分金融资源，其它金融机构不发达，导致银行贷款不得不成为中小企业融资的主渠道。中国人民银行一份调查显示，中国中小企业融资有98.7%来自银行贷款。这说明，融资渠道狭窄导致中小企业融资只有“华山一条路”可走。所以，绝大部分中小企业都必须在信贷银行融资，绝大部分中小企业都是信贷银行融资的失败者，不得不窒息而死。以信贷银行为主体的中国金融体系，成为中小企业窒息死亡的首要原因。而我们目前在解决中小企业融资难的问题时，依然坚持以信贷为主，诸如设立各种类型的小银行，推行各种方式的小额贷款，依然没有脱离信贷支持中小企业的老路子。中国虽然设立了科技型中小企业创新基金和国际市场开拓基金，但由于数量少、服务范围有限，难以满足需求。所以，中小企业融资难的问题并没有得到缓解。

从长远看，改革我国金融体系是解决中小企业融资难的根本途径。但当务之急则是要完备法律保护体系和政府扶持体系，健全创业投资体制，拓宽直接融资渠道，畅通创业投资退出通道。这样，中小企业就可以通过股权融资得到发展与壮大。

3.管理理论与管理工具不能有效结合。一些中小企业的领导者虽然也学了一些管理理论，也在企业中导入了一些现代管理工具，但对这些管理理论和管理工具是生搬硬套，没有结合自己企业的实际灵活运用，形不成具有本企业特色的管理体系，因此效果甚微。

另外，企业的管理难以成体系的另一个原因是，在这些企业里，许多规章制度以及管理机制的导入，是因为在问题发生之后才想到或才引以重视，这只是停留在“救火”的层面上，其本质是一种反馈控制，而无法做到系统、全面、动态地进行全盘规划，事先做好各个环节的“防火”工作。

还有的企业在优越的市场环境中，由于高速成长掩盖了管理缺陷。无疑是将自己置入“温水煮青蛙”的陷阱当中，一旦外在有利因素消失，企业的处境不言而喻，再恍然大悟管理的重要性也必是为时晚矣。这或许正是一些中小企业逃不出“各领风骚两三年”宿命的症结所在。

二、中小企业突破重围，路在何方

1.战略制定与选择要适应企业环境与自身成长特点。（1）把握企业环境变化。要避免错失机会，更要全局把握，准确预测判断未来。进行环境分析时，除了要把握时机外，还要注意纵观全局，不能盲目介入而犯“不识庐山真面目”或是“只见树木不见森林”的毛病。（2）分析自身特点。能做什么，不能做什么，除了有环境限制外，还有自身限制。企业做战略决策，不能居高临下，空建楼阁，而应在分析自身优劣势的基础上，再结合环境机会，慎重考虑做什么不做什么，自身为主，环境为辅，不可乱了主次陷入盲目。

2.制定一个切实可行的方案及具体实施计划。要达成既定的目标，没有一个详细可行的方案和具体计划是绝对不行的，毕竟成功不是随随便便或者偶然达成，而是有迹可循。所以必须根据目标去制定一个切实可行的方案及具体实施计划。这一步一定要做好，否则执行者的执行效果就会大打折扣。总之，一个企业的运作，需要整体的成功而不是个体的成功，也就是说每一个环节都要成功，否则所有的努力都有可能功亏一篑。

3.明确企业的市场重心所在及准确锁定潜在的目标客户群。明确企业的市场重心是因为企业的资源有限（特别是资金和人力资源），不可能满世界的撒网捕鱼，也不可能在全世界，这里做一点那里做一点。中小企业能做的就是集中力量，主攻锁定的目标市场，这是唯一的出路。一个企业，如果一登场，就在不考虑自己的客观条件的情况下，大肆主观扩张，这无异于飞蛾扑火，自取灭亡。运作市场的高手们都明白一个道理：做100%市场的10%份額，永远没有做10%市场的100%份额来得实惠和重要！此外，准确挖掘及锁定潜在目标客户群，这样就不至于忙忙碌碌而无所收获。

4.针对目标客户，制定详细的销售计划。相对来说，正确、简单实用、落到实处是中小企业的销售方案的要点所在。制定出来的方案，最重要的是对于企业来说是可实行的，能给企业带来实实在在的效益，而不是看它首先具有多高的水平，企业在这个阶段并不需要什么高深的市场理论支持，更需要的是适合可行的战略和能够身体力行的实践者。从客户的开发、产品表述、跟踪、排异、成交到售后维护，这是一个繁琐而漫长的过程。这个过程所做的每一件事情，都必须是件件落到实处，容不得半点马虎和忽悠。顾客是流动的，一旦你做得不好，他们凭什么陪你一路走到黑呢？所以，这个执行者，一定要是一个踏踏实实的工作实践者，切勿选眼高手低者执行，否则就一定会“坏了事”。因为眼高手低者都有好高骛远和不切实际的通病，这两点注定他们做不了实事。中小企业一定要把诚信放在第一位！只有言出必行，以诚待客，才能有忠诚的客户和忠实的合作者。一个企业的诚信度高低，不但要看它的产品如何和售前的服务怎么样，还要看它售后的服务是否到位，是否兑现承诺。

能够做好以上几步，企业就一定能够突破困境，枯木逢春，直至绝地回生！但是有一点必须明白，企业的运作是一个整体的相辅相成的系统运作，每一个步骤，每一个环节，都要一丝不苟地执行，不可厚此薄彼，否则一定难以达成预期目标和效果。

参考文献：

1.周颖杰.我国企业的寿命及影响因素分析[J].商场现代化.2008（9）

2.许晓明，高健.民营企业“摔死现象”及其防范[J]，经济理论与经济管理，2007（6）

3.李明玉.中国民营企业生命周期较短的原因与对策[J].经济纵横，2006（6）

（作者单位：余姚市民用爆破物资有限公司 浙江宁波 315400）

（责编：李雪）