房企实现战略转型,逆势发展的一二三四五要诀

宋延庆

房企实现战略转型、逆势发展如《专业的觉悟》所述，总结下来概括为“一二三四五要诀”。

房地产开发的本质：一个公式M=S*f

房地产开发工作无论多么复杂，终极目的都是通过开发投资，实现企业价值最大化(其中包括利润最大化)。所以，房地产企业的所有工作都应以资金为主线展开。无论企业是否意识到这一点，事实的确如此。

那么，房地产企业如何实现投资价值最大化呢?

经济学上，M=S*f是最普遍适用的一个公式：M代表利润额，s代表销售额或开发规模，f代表利润率。

对于房地产企业来说，其实所有经济管理活动的直接目的就是追求M最大化。

实现M最大化有两条途径：一是做大S，即做大规模；二是提高f，即做优做强。在当前市场形势下，房地产企业要做大S和提高f也分别有两条途径。做大S的两条途径，一是进行大盘项目开发，二是实行多项目开发。有些企业，为了能做大规模，哪怕是利润率很低的保障房也做，甚至代建项目也做。提高利润率f也有两条途径一是控制成本和费用，即“控”，二是提高效率、附加值和杠杆率，即“提”。就S和f关系而言，s是先导性因素，也就是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f的问题，f是最终追求。只追求规模，不追求效益，是不可能实现可持续发展的；只追求效益，不追求规模，绝不可能做大做强。

企业是先做大S，还是先提高f，取决于企业采取什么样的增长模式。在市场调控前，绝大多数企业都追求快速发展和s优先。市场调控导致政策环境和市场竞争格局发生变化后，很多企业都在积极寻求战略转型及增长模式的转变，例如万科正在由规模速度型向质量效益型增长模式的转变，其背后都是调整S和f的优先关系问题。

做大S和提高f是实现M最大化的两个基本途径，兼顾、协调两者之间的关系，才能实现企业的可持续发展。这要求企业必须要筑好“两池”，做好“两高”。

房地产企业的核心要义：两池，两高和两个节奏

“两池”——一定要筑好“资金池”和“项目池”。

如前所言，房地产企业的所有工作都要围绕着资金这条主线展开——确保资金来源、资金链安全和投资价值最大化应是企业的第一要务。作为资金密集型企业，筑好“资金池”，确保资金来源和资金链安全是首要前提。

房地产企业的资金来源有企业自有资金、贷款、预售款、发行股票、信托债券、集资或私募、引入投行或基金等。也就是说，除了自有资金外，向“资金池”中注水的水龙头有多个，只不过不同的企业有数量不等的水龙头，而且在不同的市场环境和货币政策环境下，不同水龙头的水量也不同。

因为“资金池”随时有资金流出，因此必须要保证有一定的水位，即负债率和期末现金余额，否则就难以保证资金链安全。这就要求企业，要解决发展问题，必须首先解决资金问题，即首先要筑好“资金池”，这也是做大S的前提。至于如何筑好“资金池”，包括拓展融资渠道、建立统一的资金平台等。都是具体措施而已。如何让各方资金主动找上门来，甚至要求加大资金量，才是根本问题。这就要求企业一定要解决盈利模式问题。

“项目池”就是破解企业盈利模式问题的。

对真正意义上的房地产企业来说，资金使用的唯一途径当然是项目获取和开发投资。一个无可否认的事实是，有的企业现金流量多，有的企业少；有的企业负债率高，有的企业低；有的企业资产周转率高，有的企业低。显然，即使不同企业的“资金池”中有等额的资金，但业绩表现可能相差很大，这就自然涉及到了“项目池”的构筑：要做什么项目，不做什么项目，要接洽多少项目，要储备多少项目；要运作多少项目，要确保多少项目处于销售状态。

如何构筑项目池?请看后面的“要诀三”。

“两高”——要千方百计地提高运行效率和投资杠杆率

“两池”构筑好后，其后的工作就是项目开发实施了。产品设计、工程营建、营销策划，以及项目管理模式的建立与实施等，都是项目开发的保障措施，是为了实现项目的投资目标。而项目的投资目标是什么呢?是实现M最大化。

如前所言，做大S和提高f是实现M最大化的两个基本途径。就某一特定项目而言，项目规模S是一定的，唯一的途径就是如何提高f。前边也已经说过，提高利润率f有两条途径：一是“控”，就是要严格控制项目成本和费用，二是“提”，要千方百计地提高项目的开发效率、附加值和杠杆率。

众所周知，提高运营效率可以大幅度降低开发费用(特别是管理费用和资金费用)，可以明显提高项目的净利率。兰德咨询的一项专题研究表明，在不考虑土地升值和房价上涨的条件下，项目开发周期每缩短一个月，利润率可提高1％左右。这意味着，如果项目开发周期由50个月缩减为45个月，利润率就能提高5％左右。

所以，房地产企业要提高利润率f，首先要提高运营效率。此为“两高”中的第一高。

要提高运营效率，就要解决内部管理问题：通过组织结构设计优化，解决权责关系不合理、不清晰等问题，减少扯皮、推诿和责任难以追溯等现象；通过流程优化，确保各项工作有序、有效进行；通过建立以业绩为导向的薪酬和绩效管理体系，提高人员的积极性和能动性。解决内部管理问题就是所谓的“练内功”。

要从根本上提高运营效率，还必须推行产品标准化，实行产品线开发。为什么有的企业在获取土地后一两个月就能开工，半年就能实现销售回款?而有的企业在获取土地后一两年还迟迟没有开工?除了管理效率不同外，主要原因是因为前者有现成的、成熟的标准化产品，无需设计，就能直接开工。而后者往往是按部就班地进行策划、招标、设计、评审等，甚至方案、户型要讨论多个轮回。这个过程中，已交付的土地费用每天都在发生着资金费用，管理费用也在毫无效益的发生着，而且还不能保证设计单位的设计能力和设计质量能够满足需求。兰德咨询的一项专题研究表明，是否推行标准化产品线开发，是影响开发效率的根本所在。如果产品的标准化率达到40％，項目开发周期可缩减20％。这意味着开发效率可提高20％。开发效率提高20％，意味着可大幅度降低项目开发成本和费用，可大幅度提高项目的利润率f。

通过“练内功”解决内部管理问题和推行标准化产品线开发，可提高项目的利润率f，但提高幅度通常在5-15个百分点(按照15％的行业平均净利率计算，净利率提高幅度相当于三分之一到一倍)。

有没有方式可使净利率提高几倍呢?有，这就需要提高项目的投资杠杆率。提高杠杆率正是“两高”中的第二高!

在现行的政策环境下，如果按照传统的开发模式，例如通过“招拍挂”方式获取土地，再按部就班地进行规划设计和工程招投标，在满足预售条件后开始预售，则项目开发的杠杆率

通常是1：2—1：3，销售毛利率约35％，净利率15％-20％。但是，有些企业也能使杠杆率提高到1：5、1：8甚至I：10以上，从而使项目利润率指标比行业平均值高出1-3倍。其中的奥秘就在于企业对开发模式及杠杆率的设计上。

如何提高投资杠杆率?通过系统分析成功案例，归纳起來有三种实操策略。一是通过产业地产项目运营，介入土地一级开发，实行一二三级联动开发，实现多重叠加效益。二是推行标准化产品线的连锁、复制开发，因为标准化产品线也可大幅度提高杠杆比例。三是设计好产品结构体系，做好现金流组合，提高资金周转率，确保资金价值最大化。

例如某产业地产项目，开发商只投入了5亿元，就撬动起了总投资额达百亿的项目，杠杆率达到了1：20，实现利润是实际投资额的6倍以上。研究表明，大多数产业地产项目的杠杆率可达到1：20；当企业的产品标准率达到50％时，杠杆率可达到1：6。有些资金效率高的企业，总资产周转率(次)能达到0.7，存货周转率(次)能达到4。

高杠杆率是提高利润率f的主要方式和手段。特别是在市场调控引致市场竞争格局发生根本性变化，企业资金普遍比较紧张的情形下，如何通过盈利模式和开发模式的创新，提高杠杆率，是房地产企业寻求战略突破必须要解决的问题。

要把握好“两个节奏”：

一是掌握好反周期(C 0unter—Cyclical)规律——把握好企业发展的节奏。简单地说，房地产企业运用反周期规律就是要“逆市场风向行事”，也就是企业的战略行为要与市场波动规律相呼应，尽可能地做到八个字：逆市拿地，旺市卖房。按照市场波动规律和项目开发周期规律，也只有在逆市时拿地，才能实现旺市卖房。上一个逆市拿地的最佳时机，我在2008年3月份是就预测准了，是2008年三季度。这一次，我认为是2011年四季度!

二是顺风行——把握好项目开发销售的节奏。就某一具体项目而言，首先要把握好销售节奏。简单地说，就是该捂盘的时候要捂盘，该甩卖的时候要甩卖。其次是做好进度控制。以工程进度为例，何时招标，何时完成地下部分，何时进行精装修，都要控制好计划节点。否则，就有可能刚挖完基坑，就到雨季了；抢主体进度时，赶上农民工麦收、秋收了；冬天本不该装修时，还不得不装修，因为春节前交房。

许多企业的发展节奏与市场景气周期总是拧巴，项目开发销售时也总是拧巴，就是因为“两个节奏”没有把握好!

兹举正反两个典型例子。

中海地产就是一家擅长运用反周期规律的标杆企业。凭借在香港房地产市场中近二十年的历练(1992年8月公司在香港联合交易所上市)，在内地房地产市场上，中海地产公司除了具有超过一般企业的工程管理能力、成本控制能力外，更是具有其他企业难以企及的反周期能力。突出表现在，其几次拿地高峰都基本与市场波动和企业战略规划相吻合，并规避了地价高企的时期。

另一个例子是万科。在2007-2009年时，万科出现过多次“踏空”：先是对市场判断有误，抛出了“拐点论”，错失了市场销售良机；接着是悲观地放大了金融危机的影响，错失了2008年三季度的拿地最好时机；随后又减少了2009年的开竣工计划，以至于到2009年下半年的销售高峰时，几乎无货可卖，最后只是凭借多年积累的规模优势才勉强保住行业第一的位置，但领跑优势已几乎丧失殆尽。直到2010年，万科才调整好节奏，也因此成为全行业第一家率先突破千亿销售额的企业。

“三多”项目一定要做好项目结构的“三个平衡”

早年，为了号召房企抓住“黄金十年”的大好时机，也是为了推广PMS管理模式(房企多项目管理体系)，兰德咨询曾大力倡导房企一定要进行多项目开发，并认为只有进行多个项目的同时开发，组合好现金流，才能防止某一时点现金流量过高或高低，才能发挥出资金的最大价值。现今，我们依然坚持这个观点。

如果一个企业有三、五个项目，是比较容易做好现金流平衡的。但如果有更多的项目，而且项目类型、所在地域又很多，即我们所说的“三多”，就需要对“项目池”进行设计了。“项目池”的设计就是要“调整项目结构”，也就是兰德咨询多年来倡导的“三个平衡”：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡，就是现金流项目和利润率项目的结构平衡。

因为没有做好“三个平衡”而陷入窘境的例子，在现实中有很多。

例如某中型企业，近几年来，年度销售额忽高忽低。究其原因，并非是市场波动所致，而是因为企业没有调整好不同项目的开发节奏——有时多个项目同时销售，账上趴着一大笔钱；有时无货可卖，资金链绷得又很紧。

再举两个典型例子。

大家都知道，2011年SOHO中国的销售业绩并不理想，为什么?原因并不是外界所说的“内部人事变动所致”，也不是潘石屹自己所说的“主要源于我们无房可以销售。”(没有把握好项目开发销售的节奏)。本人认为，其主要原因是SOHO中国的几乎所有项目都集中在北京、上海——首批限购的重点城市!而且目标客户是高端客户——也是限购的对象!可以说，SOHO中国的这次“被抛弃”并不是竞争对手造成的，主要还是其自身的市场结构平衡问题没有做好。

绿城的情况也类似。2009年，绿城合同销售额实现了517.3亿元，同比增长241％，排名全行业第二。但自从2010年4月份开始新一轮调控以来，绿城的销售增幅骤降。2010年全年，绿城集团实现销售额542亿元，仅增长了6％，在当年销售前10强中，增幅最低(龙湖增幅是81.50％，增长性第一)。2011年，绿城举步维艰，甚至到了不得不“割肉”卖项目、卖俱乐部的窘境。究其原因，恐怕与绿城主要以开发高端产品的定位有关，而且市场主要集中在长三角地区——也是没有把握好产品结构和市场结构!

战略的四项基本保障要素：项目+产品+流程+人员

房地产企业如果没有项目作为保障，是不可能发展的，也谈不上做大做强，更谈不上企业文化、价值观建设。有了一定数量的项目后，如果构筑不好“项目池”，把握不好开发销售节奏，就会感觉总是拧巴，也不可能实现利润预期，更不可能实现超过行业平均利润水平的高利润率。

有了项目后，还要能制造出好的产品出来。房地产企业是房地产产品的制造者。房地产产品的特殊属性，决定了房地产企业既要对珍贵的土地资源负责，对城市面貌负责，也要对投资置业者负责，更要对自己企业的生存发展负责。从产品策划、设计，到产品营建、交付，从产品战略、产品品牌到产品质量、质量管理，从单一产品的研发创新，到

推行可连锁开发的标准化产品线，产品贯穿于企业从战略到运营的各个层面。产品竞争力已成为、并将永远是企业核心竞争力之一。只有拿出好的产品出来，才能提高项目的产品竞争力，才有可能畅销，才有可能实现超过行业平均利润水平的高利润率。

我们知道，过去十几年来，房地产产品已经历了多次升级换代，新的产品形态更是日新月异。我们还知道，一线品牌企业都在倾力进行产品研发，并不断将成熟产品转化为可连锁、复制开发的标准化产品线，一股从关注市场政策变化到关注产品品质的潮流正在兴起。未来市场无论如何变化，确定无疑的一点是，三、五年后的产品，肯定比现在好很多，就像现在的产品比三、五年前的产品好很多一样，市场竞争终归要回归到产品的竞争。确定无疑的另一点是，我们虽然不能左右政策，但我们肯定能左右自己的产品!

第三项保障要素是流程。流程(规章制度)是确保各项工作高效、有序的基本保障。由不同业务模块的流程所组合成的流程体系是企业管控体系的重要组成部分。房地产企业要做到有序、高效，要实现持续、健康发展，一定要建立一套全面、系统、适宜、有效的流程体系，以此为战略规划提供可靠的制度保障。

第四项保障要素是人员。人力资源始终是企业的核心要素之一，人力资源规划及团队建设也无疑是企业的核心工作之一。道理谁都明白，但没有多少企业不存在人力资源问题。房地产市场及房地产企业的特殊性又增加了人力资源管理的难度。正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。根据兰德咨询的一项调查表面，在房地产企业的高层岗位中，营销总监和HR经理是流动最频繁的。人力资源经理自身流动就很频繁，企业的人力资源情况就更可见一斑了。

巧合的是，以上四项基本保障要素的英文单词第一个字母都是P，即项目(Project)、产品(Product)、流程(Process)、人(People)。这就是兰德咨询早在2004年就率先提出，并已被业内广泛知晓的房企4P模型。

一定要具备五种非同一般的能力

能力、竞争力、核心竞争力等词汇始终以高频次出现于各类文章和会议上。

就重要性而言，能力、竞争力肯定属于企业战略范畴，因为企业战略的目的就是使企业获得持久竞争优势。在进行企业战略研究时，能力、竞争力分析也是战略分析的重要维度之一。

在笔者的另一篇文章《房地产企业如何重铸和提升企业竞争力》中，提出房地产企业要具备九种竞争力，分别是市场适应力、资本运作力、品牌竞争力、产品竞争力、管理竞争力、企业文化力、公共关系力、客户服务力和资源配置力。

其实，在不同市场形势下，不同竞争力的重要性(指标权重)也会发生变化，甚至会发生重大变化。例如，在“黄金十年”里，房地产企业的竞争力主要体现在资金运作能力、土地获得能力、公共关系能力，而现在的“史上最严厉调控”时期，则主要体现在市场反周期能力、资金运作能力等。

具体说来，在现在和可预见的将来，房企一定要具备五种能力，而且要非同一般，超越同侪。

一是市场反周期能力。在前面的“把握好两个节奏”中已经讲过，在此不再赘述。

二是资金运作能力。在前面的“构筑好资金池”中也已经讲过，也不再赘述。

三是创新能力，包括商业模式及开发模式创新、产品创新、营销创新、管理创新等。关于商业模式及开发模式创新，我的建议是采用倒置推演方法，设计出具体科学的盈利模式出来：先要设定出预期利润率目标；为了实现预期利润率目标，就要设计出一个投资杠杆率目标，例如1：5；为了实现杠杆率目标，就要设计出适宜的开发模式，例如产业地产的一二三级联动开发模式，标准化产品线的连锁复制开发模式。开发模式确定后，再“附加”上现金流测算，如果可行，就是企业的商业盈利模式。房地产企业的竞争说到底就是模式和品牌的竞争，而品牌竞争离不开产品、营销、管理等。关于产品创新、营销创新、管理创新等，类似文章、书籍早已泛滥，在此仅强调一点：创新要把握好一个度，否则就可能变成“创伤”。因此，明确创新方向和重点，成立相应的市场研究、产品研究等部门，确保人力、预算保障，并对创新成果进行严格的评定和奖惩，是必要的。如果做不到这些，只空谈创新是没有意义的。

四是资源配置能力。随着专业化分工越来越细，可以整合的资源也是越来越多。所以，资源整合不是关键，也并不难，真正的关键点和难点是要有产业链细分能力和资源优化配置能力，否则就有可能出现“木桶理论”中的“短板”结果。现实中，这样的例子有很多。例如有的企业有政府资源，但缺乏人力资源；有的企业有土地资源，但缺乏资金。当年潘石屹的sOHO中国和任志强的华远地产联袂上演的“鸡蛋换粮票”故事，其实就是各自的资源配置皆有“短板”，又刚好互补。

五是制度竞争力和执行能力。这里所说的制度是广义上的，包括企业体制、机制和规章制度。企业制度的竞争力就像一个国家的制度一样，是最基本的，也是最重要的。因此，适时适度地进行企业股份制变革，不断完善法人治理结构，不断健全内部管理制度是极为必要的。这些工作我们称之为“练内功”。当然，制度建立后，最终还是要执行。只有执行，并且执行有效，才是“练内功”的目的。所以，提高企业的管理能力和制度的执行能力也是极为必要的。

最后要强调的是，目前业内还没有在以上五种能力上达到“均好性”的企业，不同企业只是在某些方面比较具有优势。以万科和绿城比较为例，万科的住宅产业化技术能力、整体营销能力略强些，而绿城的产品精细化和管理精细化能力比万科略强些，但资金管理能力却不如万科，而且两家企业的成本控制能力、整体盈利能力又都远远比不上其他一线企业，甚至低于行业平均水平。再比如，万达的商业地产标准化开发能力是公认的全国第一，但提及“产品专家”，大家很容易想到的是绿城、龙湖、星河湾。至少目前以及可预见的未来一定时期内，国内不会有一家房地产企业在各项指标上都能超越同行其它企业，这是绝无可能的。俗话说，一招鲜，吃遍天，就像武林侠客，如果能够一招制胜，就不必大战80回合。房地产企业竞争终归要遵循“丛林法则”。所以，无论是一线品牌企业，还是一般中小企业，集中资源重点培育一两招核心能力是必要的、可行的。这一两招核心能力，其实就是企业的核心竞争力。当然前提是，上面所说的五种能力都不要有“短板”，否则必定是“硬伤”。而“硬伤”，无论之于企业，还是项目，都可能是致命的。

在佛教史上，达到“悟”的过程，存在过程论，一种认为“悟”是一个渐进的过程，主张这种观点的称为渐教。一种认为“悟”是一个瞬间的过程，主张这种观点的称为顿教。这就是佛教禅宗史上的渐教和顿教之争。最后，顿教取得最终胜利，也就是现在人们常说的，觉悟是一个顿悟过程。

房地产企业要尽可能地“抄近路”，绝不能“走弯路”。以上“一二三四五要诀”是我渐悟后顿悟的结果，衷心希望对企业的战略转型有所帮助，能使更多的企业实现逆势发展。