融合是一种竞争力

严睿

什么是企业的竞争力？可能不同的企业会有不同的答案，但有一个答案，几乎没有企业家会否认——合作乃至融合会生成企业的独特竞争力。

2012年第六届贡献中国高峰会以企业领袖的群体共识——“融合改变商业”为主题，实际上也是希望能通过媒体的平台，促进企业家间的互信和企业间的融合。

在此次峰会上，《英才》记者也对数十位企业领袖进行了融合专题的调查采访，结果发现所有制类型的差异并不是困扰国有企业、民营企业、跨国公司彼此之间建立合作关系的障碍，理念的分歧才是束缚企业间合作的重要因素。

对于“收购并购”、“合资合作”、“战略联盟”、“商业合作”等具体的合作形式，企业家并无明显的选择偏好；而对建立合作关系的动机，大部分企业家表示最看重合作企业的“资源优势”、“技术优势”、“产业影响力”；几乎所有调查企业家都将“互补”列为合作所期盼得到的效果项目。

总体来看，受访的企业家，无论是来自国企、民企或者跨国公司，一方面对于寻找合作伙伴有着强烈的意愿；另一方面也在向记者表达他们对于企业间合作抱有的开放、包容的态度。

正如中国长安汽车集团董事长徐留平对《英才》记者所言，“尽管行业内的竞争已经非常激烈，但更多的时候，我们看到的企业行为却是合作，因为融合已经成为一种趋势，一种竞争力。”

那么就让我们听一听，企业家们是如何在合作中塑造企业竞争力的。国企观点张杰合作三法中国恒天集团董事长看融合：寻找新的利润增长点；在已有产品的基础上实现更好的盈利。

国企观点

张杰 合作三法

中国恒天集团董事长看融合：寻找新的利润增长点；在已有产品的基础上实现更好的盈利。

与其他央企相比，中国恒天集团所处的细分市场相对较小。因此，在恒天集团董事长张杰看来，与其企业的合作，对恒天来说尤为重要。

“比如有些民营企业有很好的技术和产品，但资本实力不够、装备制造能力不足，要靠自己的力量做大会很慢，甚至会失去市场机会，而我们在这方面正好有优势，双方合作，就能很快开发出新产品、进入新市场，双方都能得利。”张杰告诉《英才》记者，恒天会选择互补式的合作伙伴。

而在与跨国公司的合作中，恒天更看重的是“学习”。成功的中国企业，不论国有还是民营企业，大多是靠领导者的战略眼光、领导力和资源配置能力，张杰认为跨国公司规范的流程和管理模式对于改变中国企业的内部治理有很好的借鉴，企业的可持续发展最终还是得靠团队、靠整体。

关于选择合作伙伴，在恒天内部有三条明确的标准：基于战略层面，看大家在做的是不是同一件事，是否有共同的理想；双方是否能优势互补，两家公司合在一起，是不是能比原来更好，是否能一加一大于二；还要看双方的团队能否很好地沟通。

只要具备合作的“三条基础”，所有的问题都能解决。而合作，无非为了两种目标：要么是寻找新的利润增长点，无论是市场拓展还是新产品研发，都需要合作；要么是在已有产品的基础上实现更好的盈利，那么就需要优化流程、技术或市场营销网络，这也需要通过合作去实现互补。

“我们现在的情况是，熟悉业务的人不能很好地与人家沟通，能与人沟通良好的，往往又不懂业务。总是要通过中间人，难免会出现很多偏差。”沟通障碍是张杰认为目前恒天在与其他类型企业合作时的一大障碍，恒天也正在刻意培养善于沟通的专业人才。

（文|本刊记者 罗影）

由华东 所有制不是问题

中环电子信息集团董事长看融合: 任何企业的发展都不可能包打天下，企业需要整合资源，这就要和不同性质的企业沟通、交流。

“我们与其他企业合作的时候，只要双方有需要就不大考虑所有制的性质问题，民企、国企、外企都可以接受。对方有自己的长处，能弥补我们的不足，就可以。”中环电子信息集团董事长由华东对《英才》记者表示。

在接受《英才》记者采访的几个小时前，中环电子信息集团下属的中环半岛体股份有限公司（002129. SZ）刚刚与呼和浩特市政府、内蒙古电力集团有限责任公司以及道达尔集团太阳能公司共同签署了吉瓦高效光伏中心项目框架协议。

无论与何种所有制企业合作，在由华东看来最重要的就是要讲诚信：“任何企业的发展都不可能包打天下，企业需要整合资源，包括上游与下游的、客户与市场的，都要整合起来，这就要和不同性质的企业沟通、交流。”

中环电子所涉足的光伏行业，从上游的晶硅原材料到下游的光伏电站及其运营服务，在由华东看来都要结合起来，实现融合的发展。

除了注重与企业保持合作以外，由华东也将自己的客户定义为重要的合作伙伴。他对记者表示，“维持好与客户的关系很重要。我们主要保证三条：产品质量要好、价格公道、交货及时”。民营企业观点

（文|本刊记者 樊融杰）

民营企业观点

陈旭东 提升产业控制力

陈旭东 提升产业控制力联想中国区总经理看融合: 不仅仅是期望得到资源、市场和技术的互补，也寄望于在产业控制力上能迅速提升。

作为中国企业“走出去”的典范，联想近几年在海外并购的脚步从未停歇。只不过，同样是寻求共赢，最新一笔与EMC的合资案例，却与之前各种收购诉求不尽相同。

2012年8月1日，联想集团与EMC签署了一份战略合作协议，以期共同在服务器和存储业务上展开合作，合作方案涉及一项服务器技术的开发项目、一则联想OEM和代理销售EMC存储产品的协议，以及一项成立一家合资公司的计划。

在《英才》记者的调查中，针对与其他所有制企业合作最看重的几点，联想中国区总经理陈旭东勾选了三项：技术优势、品牌优势以及市场竞争力。

“与EMC的合资，更看中其技术优势和品牌优势；过去，在日本市场收购NEC PC，更看中的是NEC在当地市场的竞争力”，陈旭东对《英才》记者称，与EMC的合作是又一项与跨国大型企业的联姻，但却与之前的规模化扩张式的并购并不相同。

由于联想PC在中国已占据35%的市场份额，即使向内收购，也将是一笔高复杂度、低收益的生意。所以，最近两年中，联想已经将收购触角伸向日本以及德国，对于下一步有待夯实的企业级服务器和存储市场，联想第一步选择了合资合作，而不是并购。

对比股权，联想收购日本NEC PC和德国Medion之后实现绝对控股，而联想与EMC的合资公司比例还有待磨合期之后公布。在合作模式上，前者考验的是收购与整合效果，后者，则更像是一种以技术换取市场的生意，毕竟EMC是全球企业级存储领域的领头羊，而联想是中国IT市场的绝对标杆。

“在与其他所有制企业合作中，也不仅仅是期望得到资源、市场和技术的互补，也寄望于在产业控制力上能迅速提升”，陈旭东同时补充道。这似乎才是即将在全球登顶PC王座之后的联想新棋局，长远看，联想则是意图赢得在服务器和存储领域的新控制权。

陈旭东指出，联想的历史经验证明，在整合之初做足风险预判，在收购之后将核心人才和技术留下并得以传承都至关重要。李飚尊重股权

（文|本刊记者 孙瑜）

李飚 尊重股权

四川海特高新技术股份有限公司董事长看融合: 主要看重对方的资源优势，技术实力，以及在行业当中的主导地位。

“我印象最深刻的是与当年的上海航空进行的合作，这次合资从开始到现在经历了很多的坎坷。”四川海特高新技术股份有限公司(002023.SZ)董事长李飚告诉《英才》记者，正是由于双方对资本、股权的尊重，所以合作才得以顺利完成并延续至今。

作为我国第一家取得民航总局维修许可证的民营航空维修企业，建立与航空公司的合作成为海特高新发展的必由之路。2003年，海特高新与上海航空合资成立了上海沪特航空技术有限公司,“当时,我们和上海航空合作最大困难就是合资公司控股权的问题。”李飚说。

在不到一年的时间里，通过一次增资扩股，海特高新与上海航空在合资公司中的股份调整为各持50%。“通过这样的股权结构关系，双方达到了融合的目的。”与航空公司合作，海特高新扩大了业务范围，航空公司也获得了飞机部附件维修领域的技术和资源优势。

为了抓住通用航空开放带来的机会，在2010年海特高新的子公司天津海特飞机工程有限公司与瑞士宜捷航空集团公司就成立公务机服务合资公司签署《合资合同》。在外界看来，海特和宜捷的合作是强强联合，而双方的优势将确保业务的成功发展。

“在选择和对方合作的时候主要看重对方的资源优势，技术实力，以及在行业当中的主导地位。在和不同所有制企业的合作中，我们也受过一些伤，但是我们对于任何体制的企业都不排斥。”李飚表示。

（文|本刊记者 樊融杰）

许志华 捆绑顶级赛事

匹克体育用品有限公司CEO 看融合: 把产品和体育精神联系在一起。

面对行业内的融合，匹克体育用品有限公司CEO许志华认为，目前，体育用品行业并不景气，一方面和全球经济低迷的大环境有关，但更重要的是在于中国的体育用品品牌没有很好地和体育精神结合在一起。

基于这个想法，从2006年开始，匹克开始与美职篮联盟进行合作。“刚开始，我们通过签下NBA的球员来进行合作。”对于体育品牌，体育运动员有着更为专业的辨别能力，如果运动员选择了一家公司的产品，就意味着这个产品受到了整个市场的认可。

2006年，匹克成功入驻火箭队主场，次年，匹克品牌又正式成为NBA官方市场合作伙伴。借助NBA赛事，匹克树立了自己的形象。

不过，与顶级赛事的合作，并不意味着匹克的大获成功。许志华颇为清醒：“在国外，一提到中国制造，许多人还是将其与贴牌联系在一起。很难想象，中国有自己的品牌。我们现在需要努力的，就是树立匹克的高端品牌形象。”

（文|本刊记者 崔玲）

跨国公司观点

吴晓滨没有绝对的是非黑白

辉瑞中国区总裁看融合: 要根据自己的需求去选择合适的伙伴，而不能强求别人来适应你。

今年5月，辉瑞与海正药业签订合资经营协议，合资公司“海正辉瑞制药有限公司”将在9月中旬正式成立。

在辉瑞中国区总裁吴晓滨看来，他和海正药业董事长白骅之间的互相信任，是合作能进展顺利的最主要原因。“很多合作，最大的问题是互相的防范心理。但我和白总一见如故，白总这个人非常直，有不满意的地方会当面直接说。这样的人很容易取得别人的信任。”

当然，辉瑞和海正在谈判的过程中，也遇到过分歧，主要是双方对于注入合资公司的资产评估不一致。“尤其是关于无形资产的问题，没有绝对的是非黑白，真的说不清楚，这时候就不要计较多几个点少几个点了，大家各让一步就好。”

在接受《英才》记者采访时，吴晓滨表示，海正辉瑞合资公司未来要做的是“大事”，就像一个以吨位级来计算的项目，不必在克上纠缠，因为完全不影响大局，“如果没有这种心态，总是觉得自己在某个问题上又吃亏了，那这事就没法弄了。”

吴晓滨所说的“大事”，正是占中国整个医药行业70%的仿制药市场，“有了这个合资公司，我们就能正式进入这块市场。”

而对于海正，借助辉瑞的力量，在质量、管理、销售渠道等方面能得到很大的提升，“另外，很重要的一点，他们借此开拓了国际渠道。”据吴晓滨介绍，合资公司的产品以后会申请美国和欧洲的认证，在发达国家和第三世界国家都会有销售。

让合资公司的产品进入国际市场，不仅对辉瑞和海正意义重大，对整个中国医药行业来说，都将是一个很大的改变。“我们是一个什么都出口的国家，但就是药品出不去，不仅是发达国家的市场我们进不去，连第三世界国家也进不去。世界卫生组织给第三世界国家组织基本药物招标，都不考虑中国的药，认为质量太差，世界上没有其他国家的人吃我们的药。”

在吴晓滨看来，其实中国也有一些厂家的药质量不错，但现在鱼目混珠，好的也显不出来了，“如果我们能把中国的仿制药送上世界舞台，这对业界将会是一个非常正面的激励。”

作为全球最大的制药企业，辉瑞在中国市场上与国有企业、民营企业有着广泛的合作。从国药、上药、华润，到九州通、海正药业，在中国加大寻找合作伙伴的力度，不论民企还是国企，“每种所有制企业都有自己的特点，你要根据自己的需求去选择合适的伙伴，而不能强求别人来适应你。”

（文|本刊记者 罗影）

孙志伟 不能过于极端

CA Technologies 中国区总经理看融合: 最看重合作方的市场竞争力和渠道控制力。

一度被认为已离开中国市场的CATechnologies，对于与本土公司的合作似乎有着更深的领悟。

“CA Technologies从未离开，这其实是一种误读”，中国区总经理孙志伟对《英才》记者回应称，正是由于CATechnologies在中国近几年与渠道的合作在发生潜移默化的变化，而让外界产生了一定的误会。

作为全球第四大软件企业，CA产品线丰富，早期在中国市场推销产品时，CA Technologies采用的是美国经典模式“直销”，并且这种方式一度让CA在全球市场大放异彩。但2007年左右，CA Technologies的直销模式在中国遭遇到业绩瓶颈，于是，董事会决定全面改良，即公司本身仅仅专注于技术研发和产品，而以出售知识产权为盈利模式，并大规模发展渠道。

“后来证明，这两种方式都太过于极端”，孙志伟坦承，在中国市场不可以将直销模式全面推倒，也不能单纯寄望于渠道。

不过近几年，CA Technologies中国团队一直在优化与中国本土公司的合作模式，而渠道商也已经不再是传统意义上的渠道合作伙伴。

“与本土公司的合作，更多不是财务合作，更多是将CA Technologies的知识产权、产品嵌入国内厂商的整体解决方案之中”，孙志伟称，很多中国企业也不乏一些走向全球的解决方案，双方可以互补。

值得注意的是，CA Technologies也并没有将产品销售完全委任于本土的合作伙伴，而是联合销售。

“传统观念认为，中国企业应该有很强的销售能力，但这种判断还是很初级的想法。因为客户并不需要更多人来销售产品，而是更加在乎价值”，在孙志伟看来，只有将CA Technologies与本地合作伙伴的价值叠加才能真正拉动业绩的可持续增长，而在这个合作过程中，CA Technologies最看重合作方的市场竞争力和渠道控制力。

（文|本刊记者 孙瑜）

高瑞彬 产业链协同效应

应用材料中国区总裁高瑞彬看融合: 看重本土公司的市场竞争力，但产业影响力也不容忽视。

在中国半导体芯片市场中，应用材料延展的产业链可以演化成：上游是应用材料公司、中游是英特尔或中兴、下游是展讯，再下游是联想的智能手机等产品。

作为全球最大的纳米制造技术企业，应用材料公司早在1984年就已进入中国，并且成为第一家进入中国的外资半导体生产设备供应商。因此，应用材料公司与中国企业的合作不胜枚举。

应用材料中国区总裁高瑞彬对《英才》记者称，谋求合作时，资源、技术和资本都不是最渴求的，因为公司自身已有足够实力，与其他多数跨国公司一样，应用材料公司非常看重本土公司的市场竞争力，但产业影响力也不容忽视。

由于身处产业链最上游，应用材料也必须扮演撬动产业链的关键一环，对于合作伙伴的产业渗透力尤其在乎。

对于曾经位居中国惠普总裁的高瑞彬而言，很多过去的竞争对手变成了客户，或者是客户的客户，相应的，新公司与中国本土的合作模式也悄然生变。

“过去，在P C市场，与合作伙伴的合作周期相对较短，但在应用材料公司是长周期的业务形态。所以，与各种合作伙伴，都必须建立稳固性、战略性的合作模式”，高瑞彬指出。

仅从供应链的角度看，应用材料试图在中国市场谋求高端制造业伙伴也并不容易。事实上，对应用材料公司而言，自身上下游的深度合作也至关重要。在中国市场，应用材料公司同样拥有众多的零部件供应商，高瑞彬特别强调，对上游供应商要确保长期的技术培训和配套支持到位，对下游购买了产品的客户，也不能只是一票买卖，更要保持合作与互动，以确保专利和技术能真正融合与落地。

“好比20纳米是一个赛车，同一个赛车卖给不同的赛车手，跑起来的速度却并不一样”，高瑞彬如此打比方说。

（文|本刊记者 孙瑜）

刘亚南 不排他的合作

源讯中国区CEO 看融合: 最看重对方企业的市场竞争力，最期盼的是资源、市场以及技术的互补。

作为一家原本在中国默默无闻的欧洲IT服务提供商，在成为北京奥运会I T系统总集成商的身份之后，源讯被越来越多的中国IT人士所熟知。

历史上，源讯在全球范围内的收购合并、合资合作、战略联盟以及商业合作并不少见，而在中国市场最新值得关注的，则是源讯与用友的合作。

2012年5月19日，源讯和中国管理软件巨头用友签署了新的战略合作协议，双方宣布，将在中国的大企业私有云和在亚太地区的公有云方面充分发挥各自优势，以满足亚太地区日益增长的云服务需求。

其实这是两家公司继2011年11月在欧洲共建合资公司“云安”后的又一次“云端聚首”。“在中国市场的合作，资本实力是其次，最看重对方企业的市场竞争力，最期盼的是资源、市场以及技术的互补”，源讯中国区CEO刘亚南对《英才》记者称，与用友的合作，可以让源讯更大程度实现技术输入，也帮助用友打入国际市场。

用友近几年不断在亚太市场强化影响力，源讯借由用友的软件实力，能将自身云计算实力以及制造业的经验发挥出来，并渗透向更多的在亚太区的用友客户。“这是一个在中国的合作，但却是基于亚太、辐射全球的合作”，刘亚南称。

值得注意的是，在2009年4月24日，源讯还曾经收购一家国内SAP咨询及系统集成服务提供商上海高维，而用友正是SAP在中国的劲敌。对于如此“不排他”的用意，刘亚南谈道，SAP和用友对于中国市场的覆盖区其实并不完全吻合，但合资合作的一些标准是不变的：即共同研发，实现技术叠加与市场扩充。

不过，刘亚南也特别指出，跨国公司在华的合资合作都应该注意平衡在管理效率、文化上的差异，而这正是容易导致合作失败的最重要原因。

（文|本刊记者 孙瑜）