广汽传祺:自主新突破

张静

“传祺”的背后，是广州汽车集团乘用车有限公司（下称“广汽乘用车”）试图通过国企平台、民营效率、合资流程打造出来的“比合资还合资”的自主体系，优势明显却又困难重重。

逆势上行的传祺

2011年，广汽乘用车其实只做了一件事：传祺上市打破了广州汽车集团股份有限公司（下称“广汽集团”）没有自主造车的历史。

可惜，传祺没能出生在一个好环境。2009年，自主品牌市场份额高达44.35%，稳居乘用车市场占有率第一；2010年，当中国成为世界第一汽车生产和消费国时，自主品牌乘用车销售总量达627.3万辆，同比增长37.05%，占乘用车市场份额的45.6%；而到了2011年，自主品牌销量却面临全盘下滑，市场份额预估不及30%。

不过，广汽集团对此已有对策。筹备自主品牌项目之初，广汽集团就起用了一位有激情有梦想的领军人物，希望在他的带领下，使多年梦想的自主品牌能在逆势中一鸣惊人，他就是集团副总经理、广汽乘用车总经理吴松。

在传祺上市的这一年里，尽管面临市场的风云突变，传祺仍能逆势上扬，让广汽乘用车士气大振。

2011年4月，C-NCAP公布第一批测试车型评价结果：广汽乘用车旗下首款中高级轿车传祺以48.8分获五星级评价，是此批6款新车中得分最高者，也是中国自主品牌车型参加C-NCAP碰撞试验以来的最高分，在参与碰撞的所用车型中排名第六。

当业界还在好奇从来没有过自主造车经验的广汽集团，为何旗下首款自主品牌车型一经问世就能“大获人心”时，其第二款定位科技、时尚的SUV战略车型——传祺GS5已于3月1日在广州番禺的自主品牌基地下线，预计4月北京车展期间全面推向市场。“广汽的自主模式就是中国汽车工业成功的模式”，传祺上市短短一年，吴松便口出豪言，底气从何而来·

广汽的优势

从合资企业走出来的吴松既领导过3万人的国有大型企业，也领导过高科技民企，还在最先进的合资企业内担任过主要领导职务。做整车，他是头一回，最初心里没底。

不过，吴松毅然决然地接受了自己从来没有过的尝试与挑战。

为什么很多自主品牌在走往中高端的道路上会时常碰壁·有专家分析：一方面，很多自主品牌过去没有造车经验，更没有造中高级车的经验，而广汽对于中高级车的理解很深，因为合资企业中的雅阁、凯美瑞都是中高级车，这对广汽高端战略很有帮助。另一方面，很多自主品牌尝试引进外来产品，但引进的却是一款淘汰的产品，引进的品牌虽大，但就像“皇帝的新衣”一样自欺欺人；即便是引进最前沿的产品，但整车企业的消化能力又不够，同样效果不佳。

“广汽具有其他企业不具备的、无与伦比的特殊优势。”吴松在接手广汽自主品牌项目后慢慢领悟到了这一点。

当年，广州标致属中国第一批合资企业，虽然最后终止，但这批人以及所受的法国人的思想熏陶，对于日后的广汽造车起到了一定作用。

合资经验对于整车的理解。据广汽老员工回忆，广州标致终止后，整个广州汽车工业也濒临破产边缘，全中国都在说广州人不会造车，就连广东省政府也曾明确表态汽车不是支柱产业，这对汽车人来说是很沉痛的打击。终止是为了以后的成功，从广州标致出来的这批员工又到了广本，在原广州标致的旧厂房里，本田的生产方式再次点化了这批老广汽人。再后来，他们之中又有一部分人来到了丰田，同时又借鉴了丰田的模式——“精益生产方式”。积累起来，广汽拥有和别的车企不一样的制造优势、工艺优势、品质优势，以及流程管理优势。吴松坚信，广汽完全有能力不逊于合资企业，甚至某些方面还会超过合资企业。

了解供应链的重要性并及早实施。广汽在做自主品牌的同时，实际上也在打造强大的供应链体系。据了解，广汽乘用车花了几年的时间考察了600多家供应商。其中，第一款“传祺”选择了196家供应商，第二款“传祺”GS5选择了190家供应商，欧美供应商占了40%，日韩供应商占了20%，国内本土供应商占了40%。“广汽把全球最前沿的技术成果都应用在了传祺上”。吴松认为，传祺品质之所以能获好评，是因为有了供应商的水准保证。

构建强大的研发体系。四年前，广汽自身的研发队伍还十分薄弱，因为长期以来都是在跟别人合资；自主品牌项目落实后，广汽开始在海外大量招聘研发人才，这实际上是在创造一个更高级别的品质保证。原奔驰设计师张帆表示，“不管在哪里工作，华人的标签是永远无法改变的，中国有那么多优秀的设计师，与其淹没在浩瀚的合资、外资品牌里，还不如选择一家可以成功施展自我才华的平台。”吴松从张帆身上感受到了一股新的力量，而这股新力量也在无形中促成了广汽自主造车的又一大优势。

珠三角洲经济模式背景。改革开放以来，由于多年通商和与外界交往，广州已成为了一个非常务实的城市。“没有这个大环境，就没有广汽这么快的发展，这是一般城市不可比拟的。”吴松举了一个简单的例子：其他企业的车型刚上市，当地政府就会号召采购；但传祺刚上市时，广州政府说了一句话：“希望传祺注重品质，是否采购按市场规律办。”通过市场洗礼的广汽人非常认同，只有经得起考验的车型才更具市场价值。

资源整合是一家企业区别于另外一家企业的最大特点。“不要为了自主就必须一切从头做起。”传祺引进的阿尔法·罗密欧底盘是一个百年不倒的品牌，当初的法拉利就是在其基础上创造的。十年前，进口一辆阿尔法·罗密欧需要45万元以上；如今，当传祺拥有C级车的底盘和配置、B级车的品质、A级车的价格后，更具产品竞争力。

稍欠东风

虽然极具优势，但也困难重重。

卸任广汽丰田发动机有限公司副总经理后，吴松来到了广汽乘用车，一边要面对过去日本丰田精益的生产模式，一边是要统合其他不同企业过来的员工带来的不同的企业文化。怎样构建统一的企业文化与企业体系·怎样才能把丰田、本田的优势与中国的实际相结合·

吴松时常提醒自己的员工，本田来的员工要逐步忘掉本田去学习丰田，丰田来的员工要逐步忘掉丰田去学习本田，不要因为在合资企业工作过，就认为任何事情都是不可以变的东西，再好的东西也一定要结合实际。

“对广汽而言，做自主品牌毕竟是开辟了一个全新的事业，而要制造出一种新的文化，形成自己的体系是最难的。假设没有一套标准，没有一套体系，车就不能成为车。”正如吴松所言，很多车企是在项目实施最后才想到体系建设，而广汽是从一开始就想到了体系。这要归功于吴松超过26年的国企、民企和合资企业的丰富职场经历。他从最底层的技术岗位做起，到后来的计划岗位、财务岗位和主要领导岗位，“能够在早期就对企业的每一个细胞、每一个环节都了如指掌，对日后的体系管理非常重要。”

除体系建设外，汽车文化的形成也是困扰自主品牌发展的又一道门槛。“一谈到自主品牌就认为是差的，有的连看都不看，增加了我们的推广难度。”吴松认为，自主品牌实际上最缺的文化是——对自我文化的否定。

有人给吴松提了一个建议：国人思想很难改变，要通过大量的试乘试驾活动，来改变消费者对于自主品牌的歧视。基于此，传祺在2011年上半年开展了300多场试乘试驾活动，让各层面的人尤其是政府公务员、企业家等去直接体验和感受，效果非常显著：某电视台一次性买了20辆传祺作为采访专用车；某地中国银行一次采购了74辆作为公务用车；广州近几个月单一店面销售过百辆……创造汽车的过程也是创造价值的过程，广汽有一个硬指标，品质性能不达标的车就不能投放市场，“我们用尊重生命的高度来保证品质，用为亲人造车的态度来锻造精品。”

销量上来后，网络布局跟不上市场的需求是广汽始料不及的。吴松说，传祺目前只有90多家的经销店，传祺提出4S+S模式，但是要求各地要建好标准4S店后再建设卫星店，网络扩张的速度直到下半年才有所转变。毕竟传祺不能采用广本和广丰的销售方式。广本有500家4S店，一年可以卖几十万辆，他们是靠品牌在起作用。而传祺不一样，靠的是服务，而不仅仅是品牌。

另一方面，车企之间为了攻占市场竞价难以避免。有一次，某合资企业的中高级车型在成都降价5万元，实际上对刚刚上市的传祺是一个相当大的冲击。当时，广汽乘用车内部有了种种议论，但吴松坚信，这只是个别企业的其中一款车型降价，而不代表全部，所以坚决不同意传祺跟随降价。不出所料，传祺销量逐月上扬，去年12月更是超过3000辆。“传祺下一步的发展不可限量。”有限资源下的创造才能产生竞争力，可如何既要保证成本节约又要保证品质先行·

成本控制一向是吴松的强项。其在湖北大冶特殊钢股份公司任总经理时（1997—2000年），我国钢铁行业正处在一段非常艰难的时期，在这之前，国内钢铁市场供不应求，营销队伍对采购体系也只是能够满足生产需求而已；待国家政策调控后，营销经验不足使企业面临严峻困境。吴松主张的成本控制得到了有效落实，最终带领企业从困难走向黎明。

吴松也将成功经验带到了广汽。比照合资企业的水平，整个自主品牌项目包括设备、运营和早期的管理等费用全部下来要将近42亿元，但最后实施的结果却是不到30亿元；第二阶段，吴松提出了更为大胆的目标，面积使用更少，装备使用更精，投资大幅度下降，对现有结构进行再分解。

针对2011年本土汽车企业屡屡出现的海外收购案例，吴松也有着自己的理解，“海外并购不是南柯一梦，当实力和经验不成熟時，想通过收购来做强做大，对整车企业会很难消化。广汽在国内已经有了良好的开始，并正在实践着，我们想，海外并购的道路将需更加努力，广汽要扎扎实实走好每一步。”