200岁的花旗能否鹤发童颜？

刘亚洲

一家200年的公司经历了哪些痛苦地蜕变？一家运营200年的银行有什么特殊之处？

成立于1812年的花旗银行，最适合回答这样的问题。

25年的摸索期

花旗银行前身的前身，是成立于1791年的美国第一银行纽约分行。1812年，塞缪尔·奥斯古德将其重组为“纽约城市银行”——花旗银行早期的正式名称。1812年6月，纽约城市银行以200万美元授权资本和80万美元实收资本注册成立。

从花旗的出身看，与中国目前的城市商业银行一模一样。当然，区别是花旗的规模要小得多得多。

尽管花旗事实上拥有221年历史，但直到2012年花旗庆祝200岁生日，花旗所有的资料，只回溯到1812年6月。谦诚，保守，是花旗的基本信条。

纽约城市银行的董事会成员，都是当地的一些大商人，银行是他们为自己生意进行信用融资的工具。1814年2月，花旗银行共有750个客户，其中12个大客户占据银行的12个董事席位；12位董事从银行获得的贷款占银行全部贷款的四分之一。

花旗银行这种“由一群商人拥有和为一群商人服务”的状态A持续到了1837年。当时，爆发了一场金融危机，12个董事都拿不出钱来，银行濒临破产边缘。当时的全美第一富豪、曼哈顿的房地产投资商阿斯通出钱挽助了纽约城市银行，并派其代表摩西·泰勒出任花旗董事。

泰勒是谁？

泰勒是是美国南北战争前一个从赤贫到暴富、白手起家的模范。论财产，他不及美国首富阿斯通，但论产业，绝对是个超级牛人：押存1家商业企业、5家铁路公司、包括花旗银行在内的3家金融企业、2家公用设施企业和1家通讯公司。

说起来，也只有泰勒这样有宏大的产业背景，又懂金融的人，才能接盘纽约城市银行。否则，融资来了往什么地方投？如何保障投资的收益？

泰勒从1837年到1856年担任花旗银行董事，1856年到1882年担任总裁。作为一个商人和实业家，泰勒将花旗银行变成了“一个商人拥有和为一个商人服务的银行”。1856年泰勒将纽约州银行正式名称改为“纽约国民城市银行”。

泰勒1882年去世，他的女婿、1869年开始担任银行董事的佩恩接任总裁。

在1837年的金融危机之中接手花旗银行的泰勒，留给花旗银行的一项重要遗产是“一贯保守的财务策略”——现金战略，这使花旗银行在以后的很多次金融危机中乘人之危，踏过那些成批倒闭银行的尸体而大步前进。泰勒及佩恩主政期间，美国有过1857、1873和1884年三次银行危机，每次危机中，花旗银行都因为安全可靠而声誉大增。

1893年的金融危机，很多银行或倒闭或破产，只有花旗资产不降反升，以2970万美元资产成为纽约市最大的银行，次年成为美国最大的银行。泰勒的稳健经营战略居功至伟。

投行业务与治理机制创新

1891年，花旗银行（其实是纽约国民城市银行）董事会选择了41岁的詹姆斯·斯蒂尔曼担任总裁，标志着花旗进入新的发展时期，代表性举措是尝试投资银行业务，进行激励机制创新。

此时，美国南北战争已经结束26年，镀金时代的大亨基本都退居二线，职业经理人或培养接班人已经是大亨们的通行做法。像钢铁大王卡内基、石油大王洛克菲勒、金融大亨摩根等，或彻底做寓公，或在幕后指挥。

比较而言，已经成为美国数一数二大银行的纽约国民银行，在管理机制上有些落伍了。直到这时，花旗银行的管理结构还是很简单：十几个各有自己生意的商人构成的董事会，专职高管只有一位总裁和出纳。

斯蒂尔曼有意探索经理人提式，但前提是他要成为银行真正的大股东。担任总裁后，通过从其他股东手中购买和为花旗银行增资两种方式，持续不断地增持花旗银行股份，斯蒂尔曼从1.1%起步，到1892年2月就增加到了6.6%。在那个没有成熟的职业经理人制度的时代，所有者管理公司，新管理者从原所有者手中购买大量股份，从而变成新的所有者兼管理者，是一种很流行、很合理的公司治理模式。它使那些要退休或者退位的企业所有者兼管理者能够兑现自己企业的价值，也使企业的新任所有者兼管理者能够得到对企业有控制权的股份比例。这种所有权和管理权的双重过渡，使企业的新管理者要照顾好原所有者的利益，同时把自己的利益与所管理的企业连接起来。

1891年到1909年，斯蒂尔曼担任总裁的18年里，花旗银行在其起步很晚的投资银行业务领域里奋起直追，领导和参与了大量的证券承销和企业重组活动。斯蒂尔曼在扩展银行业务范围、像摩根一样重组了很多其他公司并坐镇其董事会的同时，也“重组和扩展”了花旗银行的董事会，用美国产业界的巨头替代了泰勒——佩恩家族企业的代表。

1909年，花旗银行首次设立了董事会主席职位。斯蒂尔曼从总裁位置退下，转任董事会主席。可以说，花旗银行的董事会主席就是斯蒂尔曼为自己退居二线作为顾问而创设的一个头衔，是花旗制度建设的一次新创新。

职业经理人来了

弗兰克·范德利普当选总裁，成花旗银行的第一位“现代支薪经理”（商业史学家钱德勒语）——职业经理人。此前的花旗银行历任总裁都是以所有者的身份来担任银行总裁的，他们都持有花旗银行一定的股份，甚至就是第一大股东，因而都不在银行拿薪水。

范德利普上任总裁，董事会主席斯蒂尔曼移居巴黎，二人通过电话和每周一次的信件保持联系。范德利普作为总裁领导花旗银行十年，在美国国内发展中小企业客户，同时为给大客户（当时美国的实业公司开始大举进行海外扩张）提供良好服务而建立国际性的分行网络。

1919年，花旗银行成为美国第一家总资产达10亿美元的银行。同年6月，因为获得花旗银行控制性股份的希望落空，范德利普辞职，斯蒂尔曼的儿子，小斯蒂尔曼继任总裁。1921年，因为在古巴遭遇重大损失，小斯蒂尔曼引咎辞职。

现代激励机制的建立

1921年，花旗内部的经理人查尔斯·米切尔当选总裁，史文森担任董事会主席，但是明确了米切尔是花旗银行的“行政一把手”，董事会主席只是董事会的召集人。

1929年，花旗银行成为世界最大的商业银行，米切尔从总裁位置退下后转任董事会主席到1933年。

米切尔主政的最大贡献有两个：第一，1929年花旗成为世界最大的商业银行；第二，完成职业经理人的激励机制建设。

如何激励有能力的职业经理人为股东创造价值，是制约花旗银行继续前进面临的一个重要问题。为此，1923年花旗银行推出了名为“管理人员基金”的奖金计划。

计划的主要内容是对银行利润进行如下三个部分的分配：先按银行股东权益8%的比例提取银行超额储备，再按每股16%的比例对股东进行红利分配，最后按剩余利润20%的比例提取管理人员奖励基金，分配给副总裁及以上的高级管理人员。这一计划均衡考虑了所有者和管理者之间的风险与利益：所有者给管理者提供了薪水形式的报酬下限，管理者给所有者提供了一份最低分红比例的保障，然后再由所有者和管理者双方按80：20的比例分享剩余利润。

自米切尔开始，除1933年到1940年之间帕金斯担任董事会主席之外，花旗银行的董事会主席总是由退下后的CEO担任，CEO也都是由职业经理人担任。但是在有力的董事会领导和有效的激励机制之下，领导花旗银行的职业经理人为股东创造了连续稳定的回报。