战略成本管理打造企业核心竞争力

朱敏

［摘要］ 传统成本管理易形成片面追求成本节约的管理模式。随着企业经营环境的变化，战略成本管理理念应运而生。本文从战略成本管理及战略管理的角度为企业决策者提供竞争对手的价值链分析，为战略决策提供信息支持，期望对提升我国企业核心竞争力有实践价值。

［关键词］ 战略成本；管理；核心竞争力

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 011

［中图分类号］F275.3［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）10- 0019- 02

1战略成本管理的内涵

战略成本管理是企业的决策支持系统，是在与企业总体战略相结合的基础上对企业上游价值链、内部价值链和下游价值链进行的综合成本管理，既有助于提高公司的战略地位，又能促进成本降低， 为企业提升核心竞争力打下坚实的基础。

战略成本管理通过把成本管理与战略相结合打造企业核心竞争力，企业战略和成本管理，两者是相互依存不可分割的。作为决策支持系统的成本管理为决策者制定企业战略提供信息支持；而不同的企业战略要实施不同的成本管理模式，即成本领先、差异化还是目标集聚战略，如此成本管理侧重点也不同。如果采取成本领先战略，应把重点放在编制控制制造成本的弹性预算上并重视预算执行情况的考核；在定价决策上以产品成本为主要依据，同时重视竞争对手的成本分析；如果采用差异化战略，重点应是营销成本的分析。

战略成本管理的内容主要包括3方面：

（1）对战略价值链进行分析。即对企业所处的行业价值链、企业内部价值链和竞争对手价值链进行分析。在对行业价值链分析的基础上了解企业在价值链中所处位置，进而分析向价值链的上游和下游进行整合的可行性；通过对企业内部价值链分析进行价值链重组来降低成本；通过对竞争对手价值链分析明确与竞争的成本优势和劣势，并找出其产生的根源。

（2）实施战略定位。要分别从行业、产品、市场和竞争等维度进行定位并制定相应战略。

（3）进行成本驱动因素分析。通过价值链重组加强成本驱动因素的控制。从识别成本驱动因素、清晰化成本驱动因素的相互作用、将成本驱动因素和价值活动之间的关系数量化。

2企业核心竞争力的涵义

企业核心竞争力，是企业独自拥有的能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上具有长期竞争优势的一种内在能力和综合素质，是企业所具备的有别于其他经济主体的最主要的本质优势。企业核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。其特点有几个方面：

（1）价值性，企业核心竞争力的价值性主要通过市场检验实现，符合市场需求程度越高，为顾客创造价值越大。核心竞争力富有战略价值，能为顾客带来长期的关键性效益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

（2）独特性，企业核心竞争力为企业独自拥有，在企业发展过程中长期培育和积淀而成，蕴于企业文化，融合于企业内质，为企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。

（3）整合性，企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力。企业作为一个有活力的低成本、高效率、很强市场敏感力的组织系统要具有整合这些关键性要素的能力。

（4）延展性，企业核心竞争力具有能够为自身所复制和模仿的特点，可有力地支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。

（5）持久性，发展的持久性源于企业核心竞争力的持久性。但是持久性并不是说核心竞争力是永久不变的，而是要在变化的环境中不断开发、维护已有的，擅长变更和培育新的核心。

3企业战略成本管理与核心竞争力的关系

简单地说，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。如果企业的成本优势来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高于平均水平的收益。

4以战略成本管理提升企业核心竞争力的有效途径

战略成本管理所涉及的某些思想在中国企业中已有一些实践，但不成体系，难以形成一套可操作的办法和一个清晰的流程，致使成本管理的效果不佳。目前已有许多成熟的分析工具为企业的成本管理提供了战略上的透视，比如美国管理会计教授桑克（Ｓｈａｎｋ）创建的“战略价值链分析”、“战略定位分析”、“战略成本动因分析”。3种工具相互联系、密不可分，在这种模式下进行的战略成本管理程序包括两方面。

4.1 进行价值链分析

（1）行业价值链分析，了解企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性，企业可由此决定是否实施纵向整合战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势；

（2）企业内部价值链分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进，努力消除不增值作业，减少浪费；

（3）对手价值链分析，竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，了解企业竞争对手的价值链，明确企业自身的强势和弱势，面临的机遇和挑战。

4.2 制定相应的成本战略

一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、质量、性能、特色、服务等。从战略成本管理的角度看，就是通过战略环境分析，明确管理方向，建立管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了总分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。确定战略定位，实际上也就确定了资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有将成本管理同具体的战略相结合，才能体现战略成本管理应有的管理效果。企业应分别从行业、市场、战略这3个维度来确定企业在市场竞争中所采取的策略，并制定相应的成本战略。

通过成本动因分析，找出影响企业成本的结构性动因和执行性动因，确定与战略的结合，通过控制成本动因、重组价值链来管理成本。

主要参考文献

［１］夏宽云．战略成本管理［Ｊ］．上海立信学院学报，２００９（１）．

［２］杨志芳．浅析战略成本管理方法体系的构成［Ｊ］．财会通讯．２００９（１１）．