招商局集团内部控制探索与实践

申凯锋

在全球金融危机再次将大批重量级企业推向濒临破产的边缘，风险控制引起企业、政府及社会前所未有高度重视的大环境下，内部控制的完善程度这一重要指标已被提升到关乎企业存续能力的高度。招商局集团（下称集团）作为国有大型企业在此问题上充分地扬长避短，化被动为主动，迅速全面深入地建立了强有力的财务管控系统，使其为集团过去十年的快速发展奠定和提供了坚实的基础与良好的保障，并进一步将内控体系发展成为了保证未来战略实施最为重要的管理工具。在此期间，集团汲取亚洲金融危机的深刻教训，始终坚持“均衡、效益、发展”三大基本原则，把风险控制与内控建设放在第一位，用十年时间实现了两次飞跃，连续七年被国资委评为中央A级企业，利润稳居央企前十名。由此可见，招商局集团在内控建设方面积淀的经验与突破十分值得广大中国企业借鉴和运用。

一、招商局集团的内控体系建设

1.完善公司治理结构。明确董事会、监事会和经理层的相关职责和权限，全面实行财务负责人委派制；对于集团所属全资子公司实行上级职能部门垂直管理模式，重大决策由下级公司逐级上报集团审批，最终由集团总经理办公会负责审定；对于合资公司采取董事会授权下的总经理负责制，重大决策由公司董事会投票表决。公司的日常生产经营管理均由总经理全权负责，定期向上级公司（或董事会）汇报，接受监事会和内外部审计机构的监督。

2.设立不相容岗位。将设立不相容岗位作为防范舞弊的重要措施，通过设置不相容岗位及制定明确的岗位职责，按照定岗定位定操作原则严格执行，确保各部门之间或同一部门的不相容岗位相互制约，达到相互监督和牵制的目的。

3.梳理业务流程。为了提高管理效率，加强资源整合，根据内部控制的相关要求对公司原有的业务流程进行梳理，确定需要调整的环节和风险控制点，充分运用信息化手段，集团内公司目前已在财务信息集成化的基础上单独开发实施了ERP系统、项目管理系统、成本系统和采购系统，全面推行资金管理系统、网上银行、电子审批和电子报销系统。

4.制定审批流程。根据业务流程制定合理的审批流程，通过设置流程和适当授权对个人的权限实行合理配置和有效制约，防止权力被滥用，比如在采购环节对计划、采购和支付实行“三权分离”，合理配置业务、采购和财务部门的权力，防止在采购过程中出现暗箱操作行为。

5.设立责任追究制度。通过建立责任追究制度提高制度的违约成本，形成权利和责任的相互制约，防止权责失衡时所滋生的舞弊动机以及通过集体决策逃避责任的不良企图。责任追究制度主要是针对关键风险控制点和相应的岗位明确其应当承担的责任，以此督促决策者严把审核关。

二、制度执行过程中的冲突与协调

1.内控与现状之间的冲突与协调。集团在推行内控体系的初期遇到来自各方的强大阻力，尤其是业务部门、下属公司管理层和一线员工大多视内控为“洪水猛兽”，在认识上普遍存在三大误区：①实行内部控制是对同事和员工的极度不信任；②内部控制并不能給企业创造经济利益，只会增加额外的经营成本；③内部控制不过是内部会计控制的简单延伸，毋容置疑地属于财务部门的工作。由于员工们对原有的管理模式早已驾轻就熟并经实践证明行之有效，而内控的流程再造、审批授权和繁杂的书面记录都将增加大量的流程和工作量，对人力、物力和时间的耗费均大幅增加，但公司的经营效益却并无明显改善，个人收入也是原地踏步，因此下属公司大多采取抵制和敷衍的态度来应付集团的要求。为了保证制度能顺利执行，集团采取教育和强制并重的执行策略，一方面组织培训学习，贯彻内控的管理理念，提出集团的管理要求，全面推行；另一方面强制执行，要求各公司按时实施并制定相应的操作细则，安排定期检查，纳入考核范畴。

2.规范与约束之间的冲突与协调。国有企业的经理人作为国有资产管理的受托代理人，既是内部控制的制定者又是执行者，管理的规范化将不可避免地同管理层的权力自由度形成必然的冲突。当个人利益与企业利益发生冲突时，由于人的自利性经理人会很容易选择保护个人利益，对此出资人和经理人之间须建立共同的企业愿景和科学的激励机制，培植全体员工的归属感和忠诚度，促使企业的人力资本能够协力推动企业规范发展。

3.成本与效益之间的冲突与协调。内控的实施过程需要耗费大量的人力物力，尤其是操控不当极易导致推行成本过高，严重背离企业价值最大化的基本理念，因此，很多企业虽然建立了十分完善的内控体系却难以执行，最终导致内控建设形同虚设。对于内控体系的建设和执行企业应当避免程序过于繁琐、控制环节过多，须紧抓关键控制点，做到有的放矢。

4.责权利之间的冲突与协调。由于内部控制最初是由企业的财务部门负责制定和执行，大多数企业已约定俗成地将内部控制视为财务工作，其他部门则袖手旁观。经过十年的演变和完善，内控体系已经从单纯的内部会计控制提升为全面风险控制，贯穿于企业生产经营的各个业务流程和环节，成为企业组织机构和全体员工参与管理的重要操作指南。对此企业既要结合自身生产经营特点制定适合自身发展需要的内控体系，又要让全体员工充分认识到自已的责权利，共同推动内部控制有效实施。

5.预算管理与预算偏离之间的冲突与协调。全面预算管理已经成为现代企业管理的重要手段，内部控制规范在采购、销售、固定资产和存货管理等重要环节均嵌入了全面预算管理，但目前企业的全面预算管理大多仍仅限于财务预算，加之预算数较实际完成数长期以来存在较大偏差，导致近年来学者和企业管理层持“预算无用论”的观点日盛。基于集团多年来的预算实践，笔者认为预算偏离的主要原因大致有三：一是经营环境出现重大变化；二是预算的编制流程过于粗泛，缺乏业务基础；三是将预算数作为企业的考核依据，预算编制单位与上级管理部门相互博弈所致。对此集团建立了以资金管理为主线的财务模型，对投资规模、资金来源和利润目标三类指标进行重点控制，通过财务模型来指导全面预算，利用全面预算来验证财务模型，此举在集团发展和下属企业管控中发挥了至关重要的作用。

6.沟通与保密之间的冲突与协调。企业内部信息沟通不畅就无法保证重要信息在企业各层级之间及时传递，大部分企业的重要信息仍仅限于领导之间传递，一线员工毫不知情，因此而导致目标执行过程中出现重大偏差的现象时有发生，既影响了管理效率又增加了管理成本。大家普遍担心信息共享容易造成企业的商业机密外泄，对此集团目前主要采取岗位分离、签订保密协议、对重要机密的决策者和执行者实行岗位分离等措施，收效良好。

7.内部规范和外部不规范之间的冲突与协调。由于我国的市场经济仍处于发展的初期阶段，不规范的经营行为普遍存在，无形中会对内部管理的规范形成严重桎梏，比如在销售、采购和纳税环节存在大量的暗箱操作，企业如果采取“一刀切”的政策势必要以牺牲大量商机为代价，从而严重影响到企业的短期效益，反之则必然导致内控规范成为一纸空文。对此政府应当充分发挥监督与引导职能，为企业经营建立起公开、公平、公正的市场秩序。

三、如何科学地建立和运用内控体系

1.对内部运行环境进行准确评估。为确保内控体系的建立科学有效，对企业的内部运行环境进行准确评估至关重要，评估要素主要包括：现有的制度体系和执行情况、企业的管理理念、人力资源状况、可投入的人力和物力、基层企业的制度建设能力和执行力，评估方式包括调研、座谈和征求意见，评估结果应当作为企业内控建设的重要依据和基础，并按照循序渐进的原则分步实施。

2.让管理层充分认识到内控体系的重要性。如果内控体系得不到管理层的认可和支持，那就会形同虚设，由政府部门主导内控体系的建设虽然具有一定积极作用，但必须由企业化被动为主动，将企业的发展战略同内控目标统一起来，充分发挥各自的主观能动性。内控在纠正企业运行偏差、控制企业运营风险及保证企业战略实施等方面具有不可替代的作用，是衡量企业可持续发展和管理水平的重要指标，企业管理层应当在开拓市场的同时“苦练内功”。

3.将内控和企业文化实行有机结合。内控体系的建设涵盖了制度建设和意识建设两个层面，意识建设是一项较制度建设更为复杂和持久的工作，主要包括责任意识、风险意识和规范意识的建设。通过企业文化建设将员工的思想理念、思维方式、行为准则同企业的发展目标和内控目标相结合，指导员工矫正其价值和目标，规范其行为，解决内部控制的主体和客体之间的矛盾，使个体与组织的价值和目标实现统一。

4.建立有效的评价机制。有效的评价机制也是内控体系顺利实施的有力保障，将公司内控体系的完善程度作为对企业管理层业绩考核的重要指标，可以增强管理层的管理动机和重视程度。评价机制应综合考虑内控的短期效果和长期目标，其中短期效果包括制度建设的完善程度、对重要流程和重大风险的控制能力；长期目标包括内控对风险防范、提高经营效益所反映出来的可量化指标。

（作者单位：武汉大学经济与管理学院）