机械市场严冬的寻路之旅

Machine China近期听到最多的市场声音是各种版本的不断重复的销售下滑的市场数据和大笔库存以及追不回的应收账款，1 2年还有短短两个月就要收尾，年终报告，13年预算又该如何呈现？本期Machine China将带您走访国外顶级企业，看他们是如何度过市场萧条期，又如何在市场萧条期寻找到出路。

寻路之旅第一站：

法宝一一解析：法宝一：超越狭隘，直击美国贸易保护法案

金融危机促使全球贸易保护主义抬头，美国国会在通过经济刺激法案时提出一项“购买本国货”条款。Caterpillar意识到从全球整个链条上说，不管是Caterpillar还是其他跨国公司，他的生产、销售以及人才战略不再仅局限于某一个国家。自由贸易和开放的市场无论对一个国家的经济增长还是个人的切身利益都有深远影响，越开放，得到的利益就越多。在Caterpillar前任董事长欧文斯的主持带领下，冲政治的角度、公司的角度和员工的角度组织了一系列反对“购买本国货”法案的活动。在众多努力下，贸易问题又重新成为美国国会的一个重要议题。

Machine China voice：Caterpillar对于贸易的见解超越了狭隘的范畴，Caterpillar敢于对法案say“no”的成功经里蕴藏“有勇有谋”的睿智。在美国的意识心态下say“no”是件相对的易事，但想让对方接受自己的观点也须有理有据有策略。Caterpillar“谋”体现在多角度、系列化步步推进的有组织策划的活动上，值得进一步探讨。

法宝二：危机来袭，合理缩减成本

2008年12月22日Caterpillar宣布采取措施控制成本，大幅削减高管层、管理人员和后勤人员的薪酬，并不再增加后两类人员的绩效工资增长，冻结人员招聘。Caterpillar核心管理层的薪酬最高调降幅度达50%，高级管理人员则下调5%至35%，普通管理人员和后勤人员下调15%。而后，鉴于全球业务发展缓慢，Caterpillar又作出全球裁员10%至20%的决定。

除上述措施外，Caterpillar根据订单实际情况还采取了包括临时性工厂关闭、强制性人员分流等成本控制措施。

Machine China voice：美国公司在收入减少的情况下缩减部分成本支出是惯用方式，裁员产生的冗余成本也是必须承担的。其实无论企业处于何种阶段“成本控制”都应放在重要席位。成本控制涵盖企业运营的方方面面，近年来带领企业埋头向前；中的各层级老板们，也该歇歇脚，停下来看看财务成本控制总监的报表，节约下来的不只是利润，更是企业拥有长期竞争力的保障。

另外，Caterpillar的成本控制策略并非临时拼凑，早在2005年，卡特彼勒就已经制订了“波谷”战略，此战略用于危急时刻各部门快速反应以应对极端困环境，好个未雨绸缪，您的各种伞可齐全？

法宝三：目光敏锐，抢占先机

2008年在全球金融危机背景下，中国政府投入4万亿人民币拉动内需，大规模的投资基础设施建设，带动了基建及相关行业的产品销售与就业。Caterpillar敏锐的把握这次机遇，在华营收迅速超越北美市场。至2009这个经济危机之年在中国市场将营业额提高了50%。在Caterpillar发布的“2020愿景”重，对中国市场的重视异常显著。Caterpillar认识到若想保持在全球业内的领先，就必须在中国市场占据领先地位并与中国市场实现共赢。

Machine China voice：谁动了奶酪？他如何发现的奶酪？他又如何先于别人据为己有？思考好于抱怨，这个世界并非一块奶酪都没有了，没有的是静思。

法宝四：融资租赁逢时而生

Caterpillar租赁业业务最早显现功绩是81-83年金融风暴，2004年经中国商务部批准，Caterpillar在中国成立了第一家工程机械行业业内的融资租赁公司。此时的中国金融体系并不是分开放，建筑机械银行按揭全面叫停，恢复期尚不明朗。Caterpillar一站式服务租赁业务开启，以“更低的起步价”的灵活销售方式吸引了大批终端机械用户，雪中送炭的销售让代理商也受益不少，生而逢时的业务模式带未的更是Caterpillar走出金融风暴和机械行业威望的建立。

Machine China voice：融资租赁虽不是新鲜业务模式，份量却不言而喻。融资租赁是一个大话题，非一两句解析，MachineChina将组织机械行业权威在后期杂志中与大家分享有关租赁融资的专题。在中国，融资租赁之路或许仅称得上一条县级公路，相关法律法规、政策等有待我们每一个机械人的不遗余力的推进。Caterpillar租赁业务这一泊来种在中国生根发芽时，生存环境何等恶劣，而这也激励我们在融资租赁之路上走的更远。

寻路之旅第二站：

在KOMATSU发展史中，坂根正弘，这位将中国明代思想家王阳明《传习录》中的“知行合一”作为人生格言的企业家，带领企业历经了2次危机洗礼，第一次危机2001年，KOMATSU赤字800亿日元。第二次危机，用坂根正弘接受《日本经济新闻》报社记者采访描述的感受表达更为形象：“感觉就像正好在做加速动作时，前方突然冒出一条全黑的隧道，在完全没有任何思想准备的情况下一下子就；中了进去，不仅完全看不到隧道的尽头，甚至连自己正在朝着哪个方向奔都无从判断，我想此时大多数的企业家都会有跟我一样的感受吧！”。且看他如何让KOMATSU雨过天晴。

法宝一：“事实把握”数据说话

“事实把握”一词的解释即寻根源。因果相连，找到直接的因，才能制定有效的对策。如何找到这个“因”？數据！真实的数据是错综复杂运营的结果的体现，数据间的逻辑关系可以让你一目了然的知道哪里出了问题。当绝大多数人凭感觉经验和显见的认知，认为赤字是日本国内生产成本过高而至，并建议要将日本国内的生产企业关闭转移海外市场时，坂根正弘通过相关数据对比分析，得出了令人惊讶的结果：日本工厂具有充分竞争力，全世界各工厂的成本对比显示，日本生产成本最低。是日本较高的劳动生产率拉低了高价的日本人工费、电费等开支。这一结果的产生阻止了错误策略的制定和执行。把数据做成图表让问题可视化后，该采取什么措施也就不言而喻了。

Machine China voice：运用此法宝须首先确保数据的真实性，数据间各种逻辑关系不光是暴露问题的关键，也是合理制定下一个目标的基石。对数据的敏感相当重要，这个敏感绝不是你可以背数据，而是对数据逻辑关系的把控。

法宝二：成本控制

这一法宝与Caterpillar采取的方式相同，是目前多数外企财务亮红时的首要措施。在KOMATSU成本控制措施中有“关停重组子公司、同时向外部转让部分分公司的做法”。在实施转让分公司做法时，坂根正弘做的几件事情值得分享：1、被转让的公司应由相应专业的公司接收。2、被转让的公司不仅是被转让技术，更要考虑接收方是否能给被转让公司一个有发展的未来，员工幸福是否得到保障。3、一旦作出转让决定，就要坚持到底不动摇。4、对于传让控股问题以“哪一方称为控股方更有利于该事业的未来发展”作为唯一标准。

Machine China voice：在坂根正弘对转让公司的几点做法上，看到了一个优秀领导者才具有的思维、品质，这种智慧的影响力也是一种强大的凝聚力。

法宝三：绝对优势

在实施经营结构改革时期，KOMATSU提出的理念是“拥有自己独一无二的技术，以能让这些技术发挥出综合效果为目标，让事业朝着成为世界第一、第二努力。”并在这一理念指导下进行了彻底的产品、事业合并重组改革，将很多世界排名第三以下的产品打造成世界第一，截至目前KOMATSU销售额中约有50%由处于世界第一位的产品所贡献。如果将第二位的产品也包括进来，占整个销售的比重约达到85%。

Machine China voice：当你把一个产品做到极致，它一定能在激烈的竞争中生存。“绝对优势”的技术是关键。

寻路之旅第三站：

SANDVIK总部坐落在瑞典的山特维肯市，起源于19世纪，拥有150年的历史积淀。山特维克在工业刀具、矿山工程机械和材料技术三大领域，处于全球领先地位。再强大的企业也会遇到危机，而强大也体现在它能在危机中磨练的更强大，危机何尝不是一种机遇。SANDVIK在危机时刻的策略都有哪些值得分享？

08年全球金融危机时，SANDVIK受到非常严重的影响，销售额在很多市场骤降50%，在需要削减成本的情况下，企业没有降低研发方面的投人（SANDVIK每年会把收益的4%约计超过30亿人民币投入研发），包括研发人员和研发成本。SANDVIK坚信研发必须要有持续性，它是公司长期发展的基石。SANDVIK总是为客户开发新的产品和解决方案，这是SANDVIK能够成功的主要保障。以SANDVIK三大支柱之一的刀具业务研发为例，在1950年代市场上就有硬质合金的切削工具了，生产这种工具的厂家很多，仅在瑞典市场就有10家。SANDVIK在推出了一系列突破性的技术，在刀具上镀了一层膜，使得刀具的使用寿命可以提高3-5倍，并且进行了量产。今天SANDVIK成为了技术和市场上的领先者，而其他很多公司在市场上消失了。

SANDVIK在研发方面取得的成功，也要归功于研发团队和制造团队之间的密切关系。研发不是一个孤岛，不是一个与世隔绝的部门，研发经常和制造部门沟通，了解制造方面的难处，也因此他们开发的解决方案通常都可以很好的被制造部门吸收。

Machine China voice：在SANDVIK有这样一条规定：启动每一个新的研发项目时，研发团队和制造团队的人要同时在其中。研发部门在设计一个新产品时，同时还要设计生产流程，使其更优化。创新的力量不容小觑。创新产品是为客户把一个零件的生产变得更经济、更高效。这样的产品客户一定买单。

法宝二：降低成本

危机时刻降低成本除了裁员外在各方面都可以采取不同的方式减少成本。比如通过用电话会议代替差旅等方式减少成本，制造流程简化节省成本，减少非必要的展会宣传等等。

提到裁员，SANDVIK在管理人员方面持续降低成本，因为他们不能直接给客户带来价值。而研发继续招人，尽管它的成本会继续上升，但能带来更多的价值。同时，也会增加销售工程师的人数，因为他们可以向客户展示我们产品的价值。

Machine China voice：其实降低成本是一个持续不断的过程，那怕是细小的节省，积累起来数据也会惊人。在SANDVIK企业里，降低成本特别是在危机中降低成本，是用来支持研发的。

法宝三：以客户为中心

SANDVIK绝不会因为经济危机的到来削减对客户服务的水平。而且SANDVIK观察到，经济危机中所有的客户都非常关心怎样才能缩减生产成本，于是他们适时开发了“成本节约计划”（CRP），帮助客户节约生产成本，并向全球市场推行。

在当前危机经济形势下，很多工厂开工不足，恰恰适合加强对员工的培训，客户也同样需要，SANDVIK加强了这方面的客户服务，更多地派培训工程师到客户工厂开展培训工作，这一点明显受到了客户的好评。

Machine China voice：以客户为中心的经营理念是财富的源泉。

法宝四：多品牌策略良性竞争显功效

依然以SANDVIK刀具为例，1942年，集团推出自创品牌可乐满刀具，而后又分別购进世界最大的高速钢刀具制造商CTT刀具公司、北美刀具公司万耐特、日本公司Toyo等企业。刀具部门建立了不同品牌的公平的内部竞争关系，每个品牌都是独立的，绝对不会互相分享信息和技术。这些品牌主要以行业未分工，这算是SANDVIK独辟蹊径了。这样的管理运作是因为SANDVIK发现客户们会关注到这些品牌之间关于应用和价格等方面的竞争能给他们带来好处，所以他们在习惯性选择多种品牌购买时，不会因为已经采购了一种山特维克的品牌就忽视其他的。

为了避免各品牌之间通过相互压价导致不良竞争，SANDVIK肾品牌竞争的重点引导至技术创新上。SANDVIK刀具部门的下属品牌都是世界知名的，本身具有很高的白发性发展能力，而内部竞争则更加促使这些品牌的员工积极工作，开发更新的产品。当然以技术竞争，就必须在各品牌之间铸造人工的研发壁垒，这看上去也丧失掉了内部共享的好处。但如果一个品牌自主研发出了一项先进技术，它就有机会在这个领域得到更大的发展，这可以促使SANDVIK的其他品牌也积极寻找应对方法。每一个品牌拥有自己独立的技术和研发团队，才不会消极怠工，有依靠他人的懒惰想法。开展的研发项目越多，接触新技术的触角就越多，也有了更多的机会向消费者提供更好的产品和服务。

Machine China voice：竞争压力转化为生产动力，使企业有了更多更好的产品和服务。产品和服务是购买者关注的核心。

Machine China寻路之旅远没有结束，Machine China对三大机械领军企业度过严冬的分析浅见既是分享，也是抛砖引玉，欢迎更多的业内人士加入Machine China的分享队伍，我们的网站即将开通，届时大家可以第一时间通过网络抒发见地。Machine China网址：www.qxj.eseter.com