地产行业预算控制探析

【摘要】近年来，房地产业逐步发展成为中国经济中的热门行业，其投资额大且投资收益相对较高，但在行业管理方式上却相对粗放。全面的预算控制作为企业系统整合和资源配置的一大手段，具有其不可忽视的作用，进而越来越受到众多地产企业的关注。对房地产企业而言，由于长期经营模式与盈利性、高增长性的特征，导致若干房地产企业对于预算管理不是特别重视。当前，随着房地产市场调控的持续深入，房地产企业必须转变经营观念，通过预算管理来带动企业管理，深化成本管理，重视盈利与现金流质量，以实现企业可持续发展的长远目标。

【关键词】房地产行业预算控制管理

一、引言

如今，在管理控制中使用最广泛的控制方法便是预算控制。预算，从其形式来看，就是一整套预计的财务报表及其他附表，按照其不同的内容可以分为经营预算、财务预算、投资预算，而预算控制则能够很清楚地表明计划与控制之间的紧密联系。首先，地产业是典型的资金密集型行业，从取得土地的所有权之后经过的每一个环节都需要投入大量资金，投资额巨大。其次，房地产企业实施项目规模大，对企业管控能力要求很高。地产项目都是根据城市规划及开发项目本身的特点实施经营，且企业征用的土地、开发的房地产项目都受到地方规划与企业规划、地方经济的制约，要求企业在进行项目开发时，不仅要考虑经济因素，还要考虑若干非经济因素。最后，周期长，不确定因素多。房地产产品的开发普遍需要很长时间，其间也很容易受到诸多因素的制约，如通货膨胀或者法规政策调整的影响。预算管理就是通过财务的手段，对于企业拥有、控制或能够影响的经济非经济资源进行整合、配置，使企业的运营在可控、高效地进行。针对地产行业的这诸多特点，如何更好的进行预算管理并且建立适合其自身的预算控制体系就显得尤为重要。

二、地产行业预算控制面临的主要问题

（一）缺乏对预算控制的清晰认识

如前所述，由于我国改革开放以来房地产市场的高速发展，特别是21世纪第一个十年，房地产迎来了高速暴发时期，传统房地产企业开发量、销售量、储地量屡创新高，其他非房地产企业也纷纷进入房地产市场。在此背景下，很多地产企业管理者对于预算管理没有正确的认识，在实际工作中也不够重视，认为只要市场好，房地产企业就能赚钱，预算管理并不重要。因此，尚未将预算控制与企业战略目标有效结合起来，预算控制没有达到其应有的效果。并且，除企业财务部门之外，其他部门很少直接参与预算编制工作，大部分时候，只是由财务部门根据经验编制预算，成本部门、销售部门却根据工程进度与销售计划各行其是，这样的预算往往因其缺乏可操作性与现实性，导致效能低下。

（二）缺乏全面的预算控制标准

首先，地产企业的开发项目通常比较多种多样，这就使得预算标准的制定变得极度困难。如，开发城市综合体与单纯的居民小区，甚至当前受政府委托开发的经济适用房，其开发条件、地理位置、功能匹配都不尽相同，因此，要设置一个通用性较强的预算管理模式与指标并不现实。由于目前并没有形成适用于各种类型企业的预算控制标准，预算的准确性受到极大挑战。

其次，预算的不同指标标准（权重）是否科学存在问题。预算工作中的另一种风险则是企业目标被预算目标所取代。由于制定了过于严厉的制裁规则以保证遵守，或者制定了有较大吸引力的节约奖励措施，以刺激主管人员尽可能地压缩开支，这些情况下，都会导致企业目标被预算目标取代。譬如，用销售指标而不是回款指标考核销售业绩，则往往可能出现企业销售良好，但现金流紧张的不正常情况。

再次，很大一部分房地产企业的预算控制还处于松散状态，尚未建立系统的预算控制体系，各相关部门没有执行预算的动力与考核机制，以至于企业无法落实预算编制的目标，预算控制的作用得不到充分发挥。

（三）缺乏有效预算控制考核机制

如今，许多房地产企业缺乏系统完整的预算控制考核激励机制，从而导致企业的预算控制目标无法很好的实现，这样一来，预算考核成为了预算控制工作中最薄弱的一环。比如，从已经实行预算控制的房地产企业来看，较普遍地存在着考核不力的现象，概括起来主要表现在以下几个方面：考核部门的职责不明确、考核的内容不够具体、考核工作未能制度化、考核标准难以规范化。如，对于成本超支，不从企业规划、产品设计与产品定位上找出根本原因，却将责任归结到成本部。对于现金流短缺，不从企业整体资金规划上找原因，如不顾企业实际情况拿地，却将责任归结到财务部门融资能力不强等。这些现象，既影响了各部门、人员的工作积极性，也直接影响了企业的正常发展。

三、地产行业预算控制建立与实施

（一）树立全面的预算控制意识

全面预算管理要符合企业远期规划，服务于总体经营目标。就房地产企业而言，从外部讲，要依据准确的市场分析报告，在内部，则要重点筹划资金计划，分析资金来源，测算好资金成本。

首先，地产企业各管理层须给予预算控制工作足够的重视。预算控制工作的有力实施需要领导强有力的推动和大规模的宣传，这就需要领导的全程参与以及监督，使得预算控制意识更加深入人心；第二，房地产企业的预算控制需要所有经济活动围绕着企业的战略目标而展开，放眼长远，将企业战略与预算控制有效结合，切忌偏离最初航向，从而使得预算控制体系发挥其最大正面效应。如房地产企业应根据在所在地区的开发规划，合理稳妥制定拿地方案，并结合城市规划逐步实施。如华润24城在这方面就是一个极好的例子；第三，积极调动企业员工的参与意识。要充分发挥企业所有员工的主观能动性，使其主动参与到预算的策划、编制和控制中来，统一观念和目标，增强凝聚力，从而更好的推动预算控制的进行。譬如：简单地说，房地产企业战略发展部或产品研发部，要对拟拿地项目进行相关可行性研究，结合房地产市场专业咨询机构进行讨论，对项目定位、开发周期、产品初步定价等进行讨论，并符合企业长期规划（如三至五年）。在此基础上，制定项目预算与年度预算。财务部要结合当前资金情况与信贷政策，对于未来的资金流转进行安排，找出资金缺口，供企业领导决策。销售部门应根据市场情况进行调查，进行走访与踩盘，对销售情况、回款情况进行预测。在此类综合工作的基础上，房地产企业的项目预算与年度预算才有意义，项目预算与年度预算的衔接才能够平衡顺畅。

（二）完善预算控制的标准

建立在预算标准基础上的预算，实际上属于一种标准化的预算，但是，由于地产企业工程项目的多样性，目前，不同的产品并没有国家统一的预算定额，要做到统一各项标准实属不易。因此，笔者认为，应该根据企业管理模式和房地产行业特点以及具体的经验数据分析，创立一套适合地产企业的预算控制体系，将房地产项目开发成本、费用科目等板块精细划分，做好成本的原始数据积累。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业,资金紧张是整个行业的普遍现象,因此预算控制的聚焦点就落在了目标成本和現金流量的预算与管理上。例如，在控制现金流方面，就应该从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划，并细化分解,针对每一份合同单独制定付款计划,并汇总制定出企业周、月、年度计划。同时，在这些标准的执行过程中，不断完善精进，逐步发展成为适合地产企业的成本费用定额标准。并且，可以根据地产行业的预算控制经验和企业管理模式，做好行业分析和预测报告。针对房地产企业预算管理中遇到的问题，应当妥善解决，做到权责分明。同时，也需要落实好预算的编制、复核、审批以及预算的执行与控制，预算指标考核等一系列预算控制制度，唯有如此，才能够将预算标准的效力发挥到最大。

（三）建立有效的预算控制考核体系

针对目前大多数房地产企业存在的预算考核不力的情况，笔者认为，应该制定一套完整的预算控制考评制度，让预算有始有终。预算的考核一般来说，既包括对预算控制系统的考核，又包含对预算执行者的考核。根据当前的实际情况，可以引入现代信息技术条件下的ERP软件进行全面预算管理。如明源公司开发的房地产预算管理软件，可以从成本、资金、销售等方面将相关信息进行整合，及时预警，把预算的功能充分发挥出来。

对预算的考核可以充分发挥预算的约束与激励作用，通过对各项预算目标的细化分解来进行预算考核，以引导全体员工向公司战略目标靠近，达到公司效益最大化。企业应该结合该年度内部经济责任制的考核进行，并将此次考核与预算执行单位负责人的奖惩情况挂钩。依据各责任部门对预算的执行结果，实施量化的绩效评估，比如，各企业可以根据具体实际，选择实行月度预考核，季度兑现，年度总结清算的预算考核方法，对于最终的清算结果坚决执行奖惩到位，赏罚分明，使预算制度和经济责任制有机结合，达到多赢的效果。

四、结论

地产行业的经营活动相对较为复杂，所以相应的，其预算控制工作也显得愈加繁琐，因此，建立适合地产企业的全面的预算控制体系十分必要。预算控制是一个不断积累、不断完善、不断改进的过程。对于地产行业来说，由于其自身的特殊性，预算控制的成功推行不可能一蹴而就，并且任何盲目照搬其他公司的预算控制管理模式的方法都是不可行的。为此企业应根据自身的特点，对内外因素进行综合考虑，在遵循预算控制基本规律的前提下，放眼未来，把握市场与政策的走向，确立企业长远发展规划，树立全局观念，同时借鉴业内标杆企业的成功经验，缩短摸索时间与成本，保证本企业高效优质预算控制体系的搭建，进而实现跨越式发展，促使企业快速提升预算控制水平和整体业绩。

参考文献

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[2]解志翔.房地产企业全面预算管理中存在问题的思考[J]财经界.2011,(01).

[3]潘青，浅谈房地产企业全面预算管理存在的问题及对策[J]中国总会计师,2008,(10).

作者簡介：李军（1969-），女，汉族，四川成都人，中广核节能产业发展有限公司财务部，会计师，毕业于西南财经大学财政系财政专业本科，研究方向：企业财务管理。