重生双翼 再造风采

傅正　黄文君

方太：打开生产管理黑箱，打造实时可控程序

作为中国驰名商标和中国名牌，成立于1996年的FOTILE方太公司始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，一直从事专业的厨房电器、厨房集成技术与产品的研发、生产及销售，致力于提供具有设计领先、人性化厨房配置、可靠品质的嵌入式厨房电器产品及专业厨房解决方案，在国内设有40家分公司，56个办事处，产品业已进入德、美、法、日本等40多个国家和地区，高端市场占有率达30%以上。

为了与国际全面接轨，自1998年方太便开始了系统的信息化建设进程，投入应用了一系列基于IT的管理体系，在集成产品开发、全面质量管理、人力资源管理、财务管理、物流与分销管理等诸多方面采用了不同系统来支持全方位的业务需求。随着企业日益发展和市场变化，原来单独、割裂的IT系统已经满足不了各方面要求，也严重影响到方太面对市场的快速响应能力和竞争能力。譬如生产数据缺乏有效采集，数据滞后且准确性不够；品质数据不能良好收集，给过程追溯带来困难；产品发货后数据跟踪不准，给生产预测带来困难等。

为了打开生产制造的管理黑箱，实现生产过程实时数据的采集、追溯和排查、质检等，从而实现从采购端到物流端的精准管控，经过详细调研与讨论，方太选择了MES解决方案。从2010年8月开始，到2011年1月MES系统上线，短短几个月的时间，方太的业务模式和生产流程发生了巨大改变。生产线各类生产和品质数据的人工抄写已经彻底取消，取而代之的是系统借助DCT、PC电脑、PDA手持终端以及与第三方系统的无缝整合；原材料库房由原来的数量模糊管理优化为以最小包装为单位的精确物流配送；成品库房的入库、发货均与ERP/DRP系统进行整合和信息共享，现场的实时作业均双向反馈，改变了原先人工手动重复作业；大量现场看板的使用，从集团高层到业务部门办公区，从车间到库房，整座工厂的运营状况都得到了即时精确地呈现。

同时，通过对生产全过程的数据条码采集，实现了供应商物料信息、前工序及组装线物料耗用和生产信息以及成品流动信息等实时、精准地搜集并可完整追溯，实现了材料进货、入库、发货、装配、成品入库、出库、分公司出入库到终端用户各环节的透明化。

两年多的运行实践表明，MES平台不仅实现了精准快速的生产流程全管控，打通了制造环节的信息流，真正提升了精细化管理水平，降低了制造成本，进一度挖掘了利润空间，还助力方太实现资源整合和流程优化，有效提升经营管理水平和工作效率，提高了公司的共享服务能力及市场竞争能力。

信息化是企业实现生产管理透明化的主要手段，这往往也是民营企业颠覆企业传统管理模式的必经之路。流程透明化是提高生产效率、降低管理成本的基础，方太作为慈溪家电产业集群的龙头企业经过多年实践，通过MES平台的建设已基本实现全流程的透明化，值得广大家电企业学习借鉴。

博一格：统一思想，精心配置，加强基层队伍建设

宁波博一格数码科技有限公司创建于2000年，从“DVD播放机”到“数字电视”再到“RFID技术领域”，已逐渐发展成为一家专业从事数字电视及RFID技术产业的国家级重点高新技术企业。

在转型升级过程中，公司深刻体会到信息化建设的重要性，较早成立了信息化中心，把信息化建设与引进先进的管理理念建立现代企业制度相结合，从专职领导、专业管理、责任到位、制度建设等方面，建立健全了企业信息工作体制，从战略层、管理层、经营层确定了信息化建设的总体架构，形成了相对完善的信息化管理体系，切实加强对信息化工作的统一领导和重大项目推进。

提高认识，统一思想，重点加强对信息化工作的领导和督促。企业实施信息化的过程也是企业更新管理理念、优化业务流程的过程，IT部门起到了核心推动作用，但信息化产品的最终使用者还是全体员工。不断提高对信息化工作的认识和加强领导非常关键，没有各级领导尤其是一把手的重视和支持，企业信息化难以实施。要促使每个员工主动转变理念，树立人人一把手意识，自主学习应用新知识，主动调整自己在新业务环境中的位置，确保每个人都成为企业信息化的使用者和受益者。

企业信息化建设要“两条腿走路”。企业管理制度建设应与信息化建设同步，要有超前的思路。信息化建设需要硬件投入和软件配合，需要技术支持和管理支撑，需要协同手段也需要行政干预。企业在健全信息化管理制度的同时，亦应进一步完善与信息化相对应的制度建设。软硬件配置应“因地制宜”，硬件选择要综合企业信息化工作的规模以及深度；应用软件应选择专业性强、成熟度高的软件。加强信息基础设施建设也需要保障网络畅通与信息安全，重点抓好信息基础设施建设及运行维护。

选择合适的信息化产品和强大的信息化实施商，最好具备“二次开发”能力。这是公司在实施ERP信息化管理项目的一个深刻体会。公司最好具有信息化产品“二次开发”能力，使信息化产品更加适合公司的实际业务需求，发挥更大的作用。重视流程重组，规范并优化业务流程，确保企业信息化项目实施取得实效，最大限度地提高管理效率和核心竞争力。

加强信息化队伍建设，做好人员培训。为确保信息化建设的顺利实施，应建立规范且完整的信息化队伍，包括管理、建设、运行和应用多个方面。坚持“培训先行”，不断提高职工掌握信息技术的技能和应用水平。同时，作为数字电视整机厂家，公司的信息化建设也带动了数字电视产业链中芯片供应商、元器件配套企业的协同发展，对配套企业的信息化提出了较高要求。积极宣传企业信息化建设优势，定期邀请配套企业相关人员参加公司举办的各类信息化培训会议也是公司信息化建设的内容之一。

博一格作为慈溪家电产业集群中率先转型，涉足新一代信息技术产业的企业，在自身信息化建设方面具有通盘规划、组织完善、推进有力的特点。同时，博一格通过与产业链的信息协同，带动了上下游企业的信息化建设，真正起到了龙头引领的作用。

飞龙：合理流程规划，做好阶段性建设的实施工作

中国飞龙家电集团始建于1995年，现已发展成为一家集研发、制造、销售、自营出口于一体的集团企业。公司从2006年开始进入快速发展期，随着企业市场面的不断扩大，对内部管理也提出了更高要求，全面引进信息化的管理方式来代替繁重复杂的手工操作势在必行。集团总部把建设信息化平台列入重点计划，分步骤分阶段具体实施。

基础性阶段：公司制定了“飞龙集团公司信息化方案”项目总体规划，紧紧围绕公司发展的总战略和企业信息化的总目标，结合公司的发展规划，在总部部署和形成了财务、协同办公、人力资源管理三项基本内容的信息化管理基础平台，实现了财务核算集中管控、财务报表智能化汇总与合并、网络化日常办公、初步人力资源调控体系以及绩效薪酬统一管理。同时以i6系统为基础进行进销存、财务、生产计划、物料需求计划、成本管理部署，把集团生产基地打造为以生产为中心、以成本管理为重点的管理信息化标杆示范点。

关键性阶段：将总部的信息化管理成功模式在集团其他生产基地进行复制推广，进一步完成针对生产的精益化管理，并在集团总部建立完善的资金管理体系，实现对分支机构资金账户的总部监管，完成资金预算制度的雏形。结合呼叫中心集成，完成较为完整的售后服务系统的构建，对售后服务形成统一的总部支持平台，重点对售后派工、备品备件、过保服务进行统一管理。试行统一的集团化采购，对供应商实行有效的综合评估，建立较为科学的采购流程体系，压缩成本，控制周期，保证质量。

提升性阶段：通过信息化建设的步步深入，建立完整的财务预算制度，实现总部与分支机构的高协同，形成规范的资金预算、审批、结算、监管流程。完成全员绩效考核体系，在生产基地建立完善的质量管理控制系统，实现从原材料供应到半成品、成品再到用户的质量管理与控制，确保产品质量的责任追溯。同时为企业管理者提供综合管理平台，可以实时查看总部信息，比如现金流情况、应收情况、企业的人力资源负荷；查看各子公司的经营情况，各部门的绩效指标和当前状况，甚至关键员工的个人指标。无论是企业管理者、子公司管理者、部门管理者都可以根据及时反映的信息，进行决策和调整。

项目实施后，集团总部的管理水平和绩效得到显著提高，为公司规模的不断扩大奠定了坚实的基础。另外，项目实施也把上游供应商及下游经销商两大门户很好地维护起来，使飞龙成为集群式产业链的核心机构，达到了以信息化建设来实现企业高速腾飞的目标。

飞龙电器是慈溪家电企业信息化的典型代表，从财务、办公和人力资源入手，逐步扩大管理信息化的覆盖面，并向子公司复制。飞龙电器倡导电子商务对产业链和营销网络的整合，在慈溪家电转型中具有重要意义。

卓力：团队建设与目标建设并重，资源整合促进效益提升

浙江卓力电器集团有限公司成立于1993年，是一家集产品设计、开发、生产、自营出口与服务为一体的专业小家电生产民营企业，先后获得了全国民营企业500强、宁波市百强企业、慈溪市管理十强企业、慈溪市五星级管理企业、浙江省重点培育和发展的出口品牌及国家免检产品称号等诸多荣誉。

巨大发展与信息化实施过程是分不开的。公司较早制订了信息化建设规划和可行性分析，积极采取最新的信息技术，建立系统化和精细化的管理制度。

强化信息化团队建设 制订合理的信息化目标

公司组建了强势的信息化小组，领导小组以公司董事长为组长，财务中心、管理中心和信息部为核心成员，工作小组以事业部为主体，每个事业部的总经理担任项目小组组长，业务骨干为工作小组成员。

根据公司战略要求，进一步确定了卓力集团管理信息系统建设的总体目标，即通过信息化的管理提高整体管理水平和管理效率，建立科学规范的管理体系。

集团信息化模式为夯实基础、规范业务、明确流程、集中管理、分步实施。项目实施的指导思想是全面规划与稳健推进。全面规划是企业发展战略决策，要全面、长远；稳健推进是公司信息化建设原则，由点到线再到面的次序进行，有计划地实现信息化管理，并稳健推进逐步集成各个系统。

发挥资源整合优势，促进效益提升

项目实施有效整合了公司资源，逐步实现了立体化全方位的信息化管理，实现了信息和数据的即时性、共享性和准确性。让决策者从以往的事务性工作中解脱出来，管理人员相互间的沟通也将更加有效和及时。

实施信息系统建立了正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和营销网络的构筑。通过应用信息系统准确地收集各种产品的价格走势、地区需求分析、产品个性化需求分析等有价值的信息，为营销策划和活动提供依据，亦为满足客户需求开发新产品奠定基础。

在生产方面，根据销售订单MSP系统将自动相应需求量的生产主任务单，并根据合格率和损耗率自动给出计划生产量，通过MRP计算自动生成下级生产任务单和相应的物料需求计划单，从而生成相应的生成采购申请单。管理部门只要将相关订单输入，即可随时查询生产任务执行情况，准确而又快速高效。

系统实施建立了正规的采购体系，不但减少了大量的工作量、提高了速度和准确度，还有效控制了库存，也改变了信息数据一般难以及时反映采购人员、采购情况及供应商的各类信息模式，实现信息的动态管理、实时监控。

系统实施也更加突出了财务部门的核心职责，限制内耗、降低成本和压缩库存，使企业的资金调度更加合理。通过对物料需求的合理计算减少了不必要的采购造成库存积压，通过对领料的限制有效地减少了在生产过程中的浪费，通过MPS的计算减少了成品的库存，保证了成品库存更新，提高了库存的周转速度。

另外，系统实施还充分合理地调动了人力资源，解决了业务流程中的诸多瓶颈，加强过程管控，降低运营成本，逐步实现企业高效、健康地持续经营。

“信息化是一把手工程”这句话已经提了近二十年，但是在企业信息化推进过程中，真正做到的比例并不高，卓力的信息化推进体制验证了只有公司“一把手”全面统筹，各部门“一把手”深度参与才能取得信息化的预期效益。