赫苏斯·维加我在ZARA那些年

陈珂

赫苏斯·维加于1999—2006年在世界第二大时装零售集团Inditex担任人力资源总监，之前他曾就职于惠普和西班牙桑坦德银行，先后担任西班牙和拉美地区人力资源总监、纽约总部美国及拉美地区人力资源总监，直至全球批发银行人力资源总监。目前他是番西邦（Fansipan）集团总裁，专注于传媒和人力资源业务。《时尚北京》杂志独家对话赫苏斯·维加，内部文化巩固、内部培养与晋升、快速反应是他屡次提到的关键要素。

时尚北京：成为ZARA员工需要具备什么素质？ZARA快时尚品牌，在人才战略上有何特别之处？

赫苏斯·维加（以下简为：赫）：ZARA需要的是适应其文化的员工：野心，创新，激情，灵活性和快速决断力。 ZARA就像它的员工。

ZARA人力资源战略的主要目的是为了保持内部的文化（这是其最大的资产），无论员工来自哪个国家，无论其年龄或性别。HR就像是公司价值观的守护者。人力资源战略同样也是为了获得最有激情的时尚市场中的时尚界专业人士。

时尚北京：ZARA有几百位设计师在全世界各地搜集时尚信息，ZARA是如何给他们定薪资、考核标准与岗位要求的？

赫：为了得到最好的，你要付出最好的，这是一个公平的交易。ZARA相信激励和奖励，以褒奖长期作出贡献的最佳员工。它还相信内部培训与发展的作用。正因为如此，它经常雇佣完全没有经验的设计人员。

时尚北京：ZARA对销售人员的人力资源管理有哪些办法？

赫：让它的员工觉得自己很重要。是所有的人，不仅是高层的专业人士。以崇高的敬意对待它的员工。让他们能够参与决策，为他们提供一些激动人心的项目，有一个扁平化的组织使得沟通和思想传达能够顺畅。

时尚北京：能否谈谈ZARA专卖店对销售人员的面试过程？

赫：专卖店选择销售助理是根据人力资源管理部门提供的选择技巧和流程来进行的。通过店铺经理或人力资源专家面试，对个人形象、态度、忠诚度、时尚定位进行评测。有时候，还会进行焦点小组和角色扮演。

时尚北京：ZARA的快速反应更在于各个部门之间的配合上，如果销售业绩下滑或者其它经营状况，会如何来考量各个部门的责任？

赫：ZARA在管理上的做法是：以身作则，不管市场规则而是使用常识，严于律己宽以待人。商业上的结果是很多人、很多部门表现的结果。真正重要的是员工是否尽了力。ZARA的商业策略是迅速反应，所以发生错误并不要紧，只要它们能得到迅速纠正。因此，只有当员工反应速度不够快时，才能说这是他的失败。

时尚北京：作为ZARA母公司，Inditex公司在整体人力资源管理上遵循怎样的原则？

赫：Inditex集团的整体管理原则是以身作则和谦虚。在Inditex集团旗下品牌中，这一原则几乎没有什么变化。Inditex集团的人力资源部提供体系、流程和程序给旗下品牌的HR，在这些品牌的商店，都执行由Inditex所规定的政策。

时尚北京：Inditex集团除了ZARA以外，更为重视哪个品牌？您对ZARA进中国怎么看？

赫：分配内部资源时，各个品牌的规模和销售收入是十分重要的因素。ZARA占了集团几乎三分之二的总收入，它也是开拓新市场时的首选品牌。

目前，中国是Inditex集团增长最快的市场。BERSHKA是Inditex集团第二大品牌，我确信，BERSHKA在中国将有一个光明的未来。

1999年的某天，猎头公司的经纪人问赫苏斯·维加是否愿意去Inditex集团面试，他还没来得及仔细考虑，猎头经纪人就让他在无意之间回答了“好的”。第一次面试是在马德里，第二次面试是在拉科鲁尼亚。这两次面试几乎聚集了公司里所有的高层。对他进行最后一次面试的人是公司创始人兼董事长，那个充满传奇色彩的人物，阿曼西奥·奥尔特加：

奥尔特加先生在卡斯德加诺——当时的总裁、公司的二把手接见了赫苏斯·维加。奥尔特加先生天生就是一个善于听别人说话的人，言谈举止看起来是那么柔和，处处都体现出一种谦虚，他说他们的见面与其说是一次面试，不如说是一次谈话。这次谈话，似乎不是我在推销自己，而是他在向我推销他的公司。最后奥尔特加问我：“你还有什么问题吗？”作为一名人事方面的专业人员，我认为我应该了解企业的管理者到底希望得到什么。于是我问道：“奥尔特加先生，如果我进入您的公司，您希望我为您做什么？”奥尔特加的回答大大出乎我的意料之外。“我希望你爱每一个人，其他的事情自然就会迎刃而解。”——这竟然是纺织业中规模最大的公司的董事长的回答！就在那一瞬间，我就希望到ZARA工作了。“首先，我希望你爱每一位同事。为什么这么说呢？因为只有你爱他们，才会明白如何做才能使他们成为专家，也只有你爱他们，才会让他们明白怎样才能通过自己的劳动满足他人的需要。”这个公司不是用编号来区分员工，而是真正把他们当做活生生的“人”来对待的。于是我下定决心一定要在这家公司工作。

赫苏斯·维加在新书《性感的公司》中提供了一种从时装产品的特质去看公司经营的独特角度，这是他在书中的回忆。

时尚北京：您认为阿曼西奥·奥尔特加·高纳先生最大的成功之处在哪里？在1999年—2006年，您在ZARA期间，您对他最深刻的几次印象是什么？

赫：我觉得我很幸运，因为我有机会直接为奥尔特加先生工作多年。他是遇见过的唯一一位商界天才。他之所以成功，是因为他给了客户真正想要的。对他来说，“不可能”这个词没有任何意义。而最不可思议的是，他使所有为他工作的员工，以和他同样的方式来思考。正因为如此，才使ZARA得以在如此短时间内获得成功。每个人都相信，没有任何限制。客户的愿望是唯一的边界。

时尚北京：在1999—2006年，您做出的最大成绩是什么？

赫：我很高兴我帮助了Inditex从一个家族企业转变为一个大公司，而现在，它已经是一个世界领先企业了。这其中包括了ZARA扩张的过程，以及原本家族企业的Inditex集团成为一家上市公司，这是欧洲股市史上最成功的案例之一。公司员工从14500增加到65000名（包括替代的员工。相当于每个月增加2000多人！）。

时尚北京：您为什么会离开INDITEX？

赫：因为我想要走我自己的路，帮助其他国家的其他公司能像ZARA一样成功。作为一名咨询师写作和工作，能帮助我实现这个理想。

周胜

艺之卉时尚集团董事长

Q：如何找到符合ZARA理念的人？干部大多自己培养吗？

赫：符合ZARA理念的人会在头脑中清晰地意识到什么是公司的价值。ZARA的大多数高层管理人员来自最底层的店铺。商店经理都拥有同样的理念，即公司文化中重要的是：野心，谦虚，热情，灵活，忠诚和快速。

陈秋

服装设计师

Q：ZARA的设计是快速反应，需要很庞大的设计团队，公司如何管理和激发这个团队创造力？

赫：ZARA对时装潮流及客户需求的快速反应不仅基于一个庞大的设计团队，而且还依靠他们的生产设施十分靠近总部和附近的材料来源。关于设计团队，对他们来说，紧跟最前沿的时尚趋势是非常关键的，但了解文化和社会学的新动向、电影产业、政治和任何社会事件，都是非常要紧的。

不过，创意团队的工作与每个市场的商业广告团队联系非常紧密，甚至息息相关，这样才能使设计适合所有的地方。公开和即时通信是关键，年轻的队伍和年轻的管理者也很重要。并不是ZARA的管理在激励团队，而是相反。

卫琦

利郎（上海）有限公司电商负责人

Q：ZARA的人才培养系统，每年是否针对各部门各级别的员工，有固定最低时间的培训计划？

赫：是的。大多数重要位置是内部晋升的，所以内部培训是关键。无论是销售助理还是区域经理，都有公司有一套正式的培训程序。ZARA的培训非常接近ZARA专卖店的理念，非常实用。“如何”比“什么”更重要。

Q：对申请换岗，尝试挑战新项目新部门的员工，是否允许和鼓励？

赫：当然。ZARA坚信应该在内部推广和鼓励新的创意。事实上，ZARA家居和Uterque品牌的诞生，都是员工的建议。现在，他们已经是这两个品牌的总经理了。我认为，这显然是该公司最大的资产。雇员被赋予权利，他们每年提出成千上万的新想法，这些想法成为新的产品，工艺或新的品牌。

王建力

劲霸男装（上海）有限公司

Q：如何保持公司内部员工的新陈代谢以及奋发的工作状态？

赫：我认为，最大的挑战是为员工提供一个具有挑战性的项目。我们，所有人，都爱令人兴奋的项目。当我们觉得身处一个可以共同参与的故事中时，我们才会全力以赴。ZARA为它所有的员工提供了一个成功的故事。每个人都觉得自己很重要，因为他们觉得自己的意见得到了听取，而且，他们有真正的机会来提出建议和提供创意。