铁甲钢拳战长沙

三一重工和中联重科，同城同业互学竞争。同在一个城市，共饮一江水，文化上的认同感甚至人际关系上的熟络和亲近，让这种竞争性的“学习”变得更为有趣；又因为不断向竞争对手学习而快速创新，企业的成长速度也因此加快。

三一重工、中联重科，同处湖南长沙，作为中国工程机械行业的两家领头羊，在不到20年的时间里迅速崛起，现如今都已经在国际市场上收购那些多年前令它们仰慕不已的国际知名企业。

两家同业竞争企业，在同一个城市，彼此之间的关系非常微妙。也许表面上相互尊敬，但私下里市场上的“贴身肉搏”与“明争暗斗”造就了一段“同城恩怨”的故事。不管是坊间传闻中的商业八卦，还是市场竞争时的“刺刀见红”，我们更愿意把这些看作是一种“成长性竞争”——一种在你来我往间相互学习，共同成长的过程。

在此过程中，因为地缘文化、企业文化、市场等多方面的原因，它们相互之间的“学习”往往带有很强的戏剧性色彩，比如两家的豪华轿车相互接对方的客户到自己的公司总部；比如在同一收购案上一方的“稳操胜券”与另一方的“先斩后奏”；比如都想靠国际并购赢得本土市场上的“军备竞赛”……

在某种意义上说，三一重工和中联重科的这种成长性竞争或者学习性的过程并不是个案，在中国还有深圳的华为和中兴、青岛的海尔和海信等等。同在一个城市，共饮一江水，文化上的认同感甚至人际关系上的熟络和亲近，让这种竞争性的“学习”变得更为有趣。也正因为如此，双方在企业发展战略、产品技术特点、销售渠道和客户服务方式上，又因为不断向竞争对手学习而快速创新，企业的成长速度也因此加快。

“大象”之争

长沙的4月份一直都在下雨，“一个月下了40天的雨！”——当地人调侃说。整个城市每天都雾气蒙蒙，日升日落似乎已经在当地人的记忆里开始模糊了。4月11日，仅在这一天之内，长沙城就经历了狂风、暴雨、雷电、冰雹多种天气，几乎所有飞往长沙黄花国际机场的飞机都备降周边城市，只在下午6时后，才有飞机零星降落黄花机场。

宇师傅已经在黄花机场“趴”了一天。开出租车之前，他辗转长沙的各处工地，开了近10年的挖掘机。“开那玩意儿累人啊，几乎是白天晚上连轴转，不用说人，就连机器都受不了，所以我才转行开了出租车。”他说。遇到喜欢聊几句的乘客，宇师傅总爱说起自己以前的工作。下午6点以后，当天的第一位客人上车。与客人闲聊间，说到了三一重工。“三一如今了不得啊，很‘出头，收购了德国的公司，听说这家德国公司很有名，在世界上都排一排二的。”宇师傅说。

1月31日，农历正月初九，人们还没从春节的气氛中缓过神儿来。长沙三一集团总部内，三一与德国普茨迈斯特公司联合举行新闻发布会，宣布三一将联合中信基金收购普茨迈斯特100%股权，其中三一收购90%，中信基金收购10%，三一出资额为3.24亿欧元。创立于1958年的普茨迈斯特是世界排名第一的混凝土机械制造企业，全球市场份额占比接近40%。

“普茨迈斯特”是中译名，德文Putzmeister原意为“灰浆机大师”，公司生产的“大象”牌混凝土泵从上世纪70年代初开始畅销全球，以至于业内常常用“大象”来代替有些拗口的公司原名来称呼它。最先以混凝土机械制造进入工程机械行业的三一，一直把“大象”当作自己的“老师”。

不料，三一的这第一次跨国并购却因为同城的对手而生出变数。三一发布会两周之后，中联重科主动联系媒体并派发资料，说对“大象”的收购自己也有份儿，并已经得到国家发改委的同意批复。

对于德国的这只“大象”，三一和中联都志在必得，双方都想借助这次收购扩大与对手在国内市场上的竞争距离。三一的收购愿望更加迫切，因为不仅要靠对“大象”的收购加速自己的国际化布局，最为重要的是要靠“大象”的领先技术提升产品质量，提升和巩固国内的市场份额。自从中联重科在2008年收购了排名世界第三的意大利混凝土机械制造企业CIFA后，其混凝土泵车在国内的市场份额直逼三一，这就给三一带来了很大压力，后者要靠“大象”来缓解这种紧张。

按照国家发改委的规定：有关企业的境外收购项目在对外签署约束性协议、提出约束性报价及向对方国家（地区）政府审查部门提出申请之前，应向国家发展改革委报送项目信息报告，并抄报国务院行业管理部门。对此规定，业内俗称为“路条”。有“路条”在手，中联觉得这次的结果会与上一次与三一竞购CIFA时一样，必能把“大象”牵在手中。

去年12月份，“大象”创始人卡尔·施莱西特为了在中国寻找买家，先委派公司全球CEO诺伯特（Norbert Scheuch）来中国考察。诺伯特最先希望能与徐工集团合作，但徐工那时正与德国的另一家混凝土机械巨头施维英签订了合作框架协议。在这个行业中，施维英跟在“大象”后面，全球排名第二，市场份额也接近40%。按照欧洲反垄断法的规定，徐工是不可能接手“大象”的。徐工之后，诺伯特来到长沙，分别于12月20日和21日先后考察了三一重工和中联重科。

在销售业绩极度下滑，欧美市场又不尽如人意，公司现金流出现问题，再加上子女也无意接手家族生意，“大象”创始人卡尔·施莱西特便委托了摩根士丹利向全球企业发出招标邀请。在诺伯特飞离长沙之后，三一和中联都收到了竞购“大象”的邀请函。

商场如战场，兵贵神速。诺伯特前脚刚走，三一集团董事长梁稳根就在圣诞节后给施莱西特写了一封“情书”，向对方表达自己的“爱慕”之意。中联重科方面立即在12月22日向湖南省发改委和国家发改委提交海外并购申请，并在12月30日收到批复同意。此时，摩根士丹利却知会中联：“大象”正在同一家中国企业进行谈判。显然，这家“中国企业”就是三一。在给大象写完“情书”之后，梁稳根与唐修国、向文波等核心高管就坐上了飞往德国法兰克福的飞机。“在此过程中，我们也已经做了申请，并在等待国家发改委的批复。”三一人士说。“‘规定中企业需向国家发改委报备的目的，主要是让国家主管部门提前知道，并不一定具有排他性。”国家发改委人士说。

“这种‘先斩后奏的做法符合三一的行事风格，而中联重科率先取得‘路条也体现了其惯有的做事方式。”业内人士如此评价。作为一家民营企业，三一身上有着明显的草莽枭雄的色彩。梁稳根曾经率三一高管团队到美国一家知名企业谈合作，对方听说来的只是中国的一家民营企业，本有推却之意，但听说三一是专程包机飞过来的，出乎意料之外，觉得有必要见识一下如此有“魄力”的中国民企，遂安排了见面。最后，双方合作谈妥。“在三一看来，在遵守大规则的前提下，愿意尝试几乎所有有效的行事方式。中联重科有国资背景，湖南省国资委占有大量股份，是它的实际控制人。当初中联与三一竞购CIFA时，就是因为中联手握‘路条在手，并有省国资委介入双方的‘价格争斗且协调说为了大局要三一重工最好放手，最终让中联重科得手。”该资深人士说。

2008年全球金融危机时，CIFA过度依赖的欧美市场开始萎缩，公司也出现亏损，最后落得个出售的命运。其实，三一在进入混凝土机械行业之初的1995年，董事长梁稳根就曾专门飞到意大利与CIFA商谈合作事宜。直到2008年CIFA要出售时，中联与三一都想将其揽入怀中，以借此拉开与对手在混凝土机械业务上的距离。2007年，混凝土泵车业务分别占到三一营收的近60%，中联重科的近40%。双方出价上的互不示弱、你抬我高，最终让湖南省国资委介入调停。省发改委给出的态度是，这次并购CIFA的机会就让给中联重科。省发改委还做出承诺，如果再有类似的并购机会，三一则优先。最终，中联重科与曼达林、联想弘毅及高盛等共同出资2.71亿欧元在2008年收购了意大利CIFA100%股权，中联重科出资1.626亿欧元间接获取CIFA60%的股权。

看来，这个“下一次”收购三一重工是势在必得了。4月17日，三一重工收购“大象”的股权交割正式完成，最终把“大象”揽入怀中。

不“出海”毋宁“死”

不“出海”，毋宁“死”。这是三一重工和中联重科共同的心声。“如果不走出国门、不国际化，三一充其量只不过是一个大一点的‘个体户而已。”三一集团董事长梁稳根说。“谁在国际市场上做得好，谁就是老大”。中联重科董事长詹纯新如是说。两家也都采取了同样的“出海”路径——海外并购，但在这条路上，两家可谓是“冤家路窄”。

在中国，三一和中联都凭借着强大的本地市场优势，把包括卡特彼勒、小松、斗山等“外敌”在国内的既有市场争夺了过来。业内人士称之为“还我河山。”据中国工程机械工业协会的数据统计，2011年11月份三一重工的销售量超过小松的1.5倍，12月更是超过了2.8倍。

在海外，三一和中联两家也都凭着各自产品在性价比上的强竞争力占据着除欧洲和北美之外的中东、北非和南亚地区的主要市场份额。中国的制造成本较欧洲和北美相对低，所以产品价格要比卡特彼勒、“大象”低，但性能上相差并不多。“夸张一点讲，买一台美国卡特彼勒或德国大象设备的钱，可以买到两台甚至三台在性能和质量上并不逊色的中国企业的设备。”中国机械工业协会企业研究资深人士如是说。

这些似乎都是好现象，但只是表面而已。国内市场势必会很快面临饱和，因为除了三一和中联外，还有徐工集团、山河智能、厦工、柳工等都在分割这块“蛋糕”。虽然三一和中联在海外各地都设有工厂、研发中心、销售代理渠道，但海外的这张“成绩单”一直都不令人满意。2010年，三一重工来自海外的营收收入占比仅在6%，2011年虽然有所增长，但也还是低于7%。中联方面要更差一些，2010年的海外占比不到6%，2011年还不到5%。况且，在三一和中联的产品中，液压系统、发动机、底盘等核心零部件都来自国外，受制于“外人”。一定意义上说，三一和中联在海外的性价比优势应该是“综合装配优势”，而非核心技术。

总是围绕在5%～6%之间徘徊的海外市场占比，被外人握住核心部件的“脉门”，使得三一和中联各自的海外成绩与目标都相差甚远，三一要在2015年实现海外收入占比30%，而中联则要在2015年实现30%的产品以自主品牌销往海外。“出海”走出去，成为唯一的选择。

但国际化并不简单的是在海外各地多设几个办事处，多安排几个代理商，多销售几千台高性价比的产品这么简单。更多的应该是在技术、市场、品牌、资本都与国际全面对接，实现真正的国际化。很显然，海外并购成为最直接的路径，而在这条路上中联重科得了先手。

全球混凝土机械行业排名前三的分别是德国的“大象”（市场份额近40%）和施维英（市场份额近40%），以及意大利的CIFA（市场份额不到20%），三家巨头的主要市场都在欧美。当2008年金融危机席卷全球时，欧美市场增速放缓，三巨头的业绩直线下滑。而CIFA更在“危机”来临前就面临着大股东撤出的窘迫，不得已在在全球范围内寻找投资者。最终，CIFA落入中联之手。

三年之后，CIFA在中联手中开始盈利。自从有了CIFA，中联重科混凝土机械产品线的毛利率不断增加，由2009年时的不到25%，增加到2011年的超过35%（不到40%）。

一直以来，泵车的臂架长度是泵车设计师要面对的一大难题，臂架不够长就不能把混凝土送到更高处，就不能做高层建筑的施工。但臂架越长，就越容易断裂和失去稳定性，整车重量也随之增大，这就需要更多承重力的底盘；臂架越长，泵车支腿的打开面积就越大，但很少有工地能够满足这种长臂架泵车的占地面积需求。在被中联收购之前，已有80多年技术沉淀的CIFA早在2001年就开始着手研发轻量型碳纤维臂架。2010年，中联依靠对CIFA多年来在碳纤维复合材料臂架上的技术积累的内化吸收，推出泵车应用历史上首创的碳纤维长臂架泵车。新材料的应用，让臂架的使用寿命增加到20年，自重减少了40%，在降低油耗的同时，也将汽车底盘的承载能力发挥到了极致，能够让更长的臂架泵车在通用汽车底盘上研发制造。可以说，CIFA的技术让中联的产品技术水平一下上升到世界领先水平。有了CIFA的技术，还加速了中联重科在混凝土机械产品上升级换代的速度。中联的碳纤维长臂架泵车不仅在短时间内实现了批量生产和销售，新材料臂架长度也在近2年的时间内由原来的45米升级到62米和80米。

错失CIFA，三一在海外并购时慎之又慎，直到得知“大象”出售的消息。对“大象”的收购，三一出资3.24亿欧元，折合人民币26.54亿元。三一对此次竞购志在必得，在收购尚未定音之前，三一重工总裁向文波就宣称：“即使要花200亿元，也要拿下‘大象。这次并购除了改写世界混凝土机械的行业竞争格局外，还会“使三一国际化目标提前5～10年实现，”

正如向文波所说：“并购后三一会拥有‘大象的全部专利，‘大象的技术能迅速提升三一现在的产品质量，并且一步到位，一下就达到世界级水平。”要知道，大象的设备曾把混凝土轻易送到世界最高建筑迪拜塔（高达818米）上去。

除此之外，三一借助此次并购，由一家工程机械行业的中国本土公司变成“全球玩家”。“大象”80%以上的销售额都来自中国以外的国家，其既有的全球分销和售后服务网络势必会增加三一在海外的市场份额，三一将在转眼间使自己的海外销售额扩大3倍。两家合并后，大象会作为三一下面独立的品牌来运营，意即“大象”的高端品牌仍然会出现在市场上，只不过前面要加个前缀“三一s”。

按照三一的设想，用独立品牌“大象”来辐射海外市场，三一则继续关注中国本土市场，“内外兼修”，最终成就一个全球市场。三一的这个“全球化”构想此时让中联重科感到紧张。

国际化这盘棋，究竟输赢如何，只能假以时日。

“零首付”之辩与渠道之变

出租车行驶在橘子洲大桥上，桥下的湘江自南而北从市中心穿城而过，将长沙一分为二。当地人并不把湘江两岸唤作“江东”、“江西”，而是称作“河东”、“河西”。河东的三一重工总部与河西的中联重科总部隔江而望，地面距离在25公里以内。就在这不足25公里的路面上，曾经有一道独特的风景：三一的凯迪拉克经常会从中联总部门口载上刚刚出来的客户驶向河东，而中联的宝马车也常常会在三一总部门口载上客户驶向河西。同处一城隔江相望，又都同处工程机械行业，这也属正常。

4月16日～21日，是每三年举行一次的法国巴黎INTERMAT展，它与德国慕尼黑BAUMA展、美国拉斯维加斯CONEXPO展并列世界工程机械的三大顶尖盛会。三一的梁稳根与中联的詹纯新早就在4月15日前各率自己的核心管理层及产品飞赴巴黎参会。会展中，三一与中联一场明面上的“对决”自然不可避免。而长沙这边的湘江两岸，也已闻到一场微博“空战”的硝烟味。

4月14日，三一重工副总裁梁林河——梁稳根的侄子——在微博上称，“混凝土设备竞争到了最后的疯狂，竞争对手‘中～开始在四川大范围锁机，看来疯狂后的死亡开始来袭。”很显然，梁言中的“中～”就是指中联重科。4月16日晚间，ID为“陈晓非—中联重科”发博称：“近闻梁先生种种评论，无奈开博发声。中联混凝土机械连续半年超越，引得先生关注，实乃我之荣幸。三一在市场上的激进行为历历在目，同城兄弟，相煎何急。盼林河先生勿将挖掘机行业之乱象引入我混凝土行业，先习做人，再思做事。”2011年中联重科的财报中，确有“陈晓非”一名，对应职务是公司副总裁。

“陈晓非—中联重科”言中的“激进行为”是指2011年上半年，国内的工程机械企业为了抢占市场、多拉客户，不惜采用零首付或低首付等方式让客户分期付款购得设备。更甚者，在订货会上出现了买设备还送价值近100万的奔驰车。种种行为，不禁让业内人感叹：“既然‘秋天都这样了，‘冬天又会怎样？”。

在销售策略上，早年间三一的混凝土机械设备销售确实采取过赊销的方式，先把设备免费“送”给客户，待客户使用满意后再分期付款。当时这种方式招来不少非议，但对于一个新进入者而言，也是一种有效的营销手段。

在中国重型机械市场上，个人客户是很重要的一个群体。你也许经常在城乡结合部的路边上看到并排停放的重型机械车辆，业主往往就是附近村里的农民，他们由于对当地建筑市场的熟悉而能找到很多施工任务。这些由个体运营的车辆施工成本相对低，但是关键的问题就是要让他们有车开，有活干。三一的这种免费送的方式，因为有相对完整的风险控制方式，有效地撬动了这个市场。

当中联发现这种赊销方式很奏效时，也在2004年底至2005年初推出先发货给客户，然后让客户过几个月再付首付款，再过几个月办按揭的销售方式，被业内称为“零首付”的鼻祖。业内人士和客户都知道，90%的低成交条件背后，都活跃着中联人的影子，每次都是中联在搅局、降门槛。“只不过当时中联重科做得有些‘遮遮掩掩，不像三一那样做在明面上。因为中联毕竟是国企，这种非正常操作不符合它的身份。”机械工业联合会的一位人士说。

如今，再去讨论谁是零首付的始作俑者根本不重要，因为目前按揭销售和融资租赁已经成为包括三一、中联、徐工在内的中国工程机械企业主流的销售方式，一方面是由于国内市场竞争的白热化，另一方面是因为国内的客户以个人为主，动辄几百万甚至上千万元的设备价格并不是一人一户能承担的。所以更多的公司会采用为客户担保银行贷款，让客户只需支付两到三成——甚至更少的首付来购买设备。一旦客户不能按期还款，公司就采用远程锁机或强行收回设备的“非常”手段。

一家工程机械企业能否长久在市场上立足，就看它是否铺设了销售和服务网络为客户提供及时的产品支持，无论是小松还是卡特彼勒都有着强大的服务网络。因为工程机械产品的特殊性，机器在卖给客户后，厂家还要长期承担零部件维修、更换等服务责任，所以代理商的作用至关重要。

中国工程机械行业的起步相对国外“晚”了很多年，除了在产品、技术方面被国外的卡特彼勒、小松们“教育”外，在经销代理方面也被“教育”着。到上世纪90年代中期，也就是在三一和中联进入工程机械行业的时候，外资代理商开始进入中国市场，分区域的独家代理成为小松们的主要销售模式。包括三一和中联在内国内制造企业在此时也开始以子公司作为主要代理商尝试代理制，但却导致一场“乱战”，往往一家企业在不同区域、不同产品上采取的代理模式各种各样，有的区域采取独家代理，有的则是同时存在着好几家代理商。虽然也有制造企业之外的代理公司，但由于其服务能力差，且关注短期利益，往往只是负责主机销售，而且有的代理商同时销售多个品牌——即使两个品牌之间有竞争关系。

在客户逐渐把关注点由产品价格转移到服务上来时，三一和中联也应时而动调整分销模式，开始学习卡特、小松，做成代理机制。近几年来，三一集团开始把旗下的分公司都改制成代理商——从2008年开始，三一的挖掘机业务改制，把原来的分公司改成代理制，并且这样的代理公司只能销售三一的产品。这就让三一在产品销售上更能适应市场和客户的需求，按照三一内部的说法是“让处在最前线的人做最合适的决定。”中联则从今年开始，把全国分成十大“战区”，然后实行分公司管理制。在中联重科的八大业务中，除了挖掘机以外，90%左右的销售都是直销模式，“因为产品对服务的要求很高，第三方的代理商根本就处理不了。”中联湖南分公司销售经理如是说。

与三一的从代理商到企业的流程相比，中联的客户需求的上传顺序是：客户→分公司→战区→总公司，战线要长一些。但无论是哪种，三一和中联在代理渠道上的模式，走的都是一条小松们已经走过的路，也是必然要走的路。

服务之路

“长沙能够形成目前的工程机械的产业氛围，能够形成中联重科和三一重工两家行业领先企业，就是因为有竞争，良性竞争带动了相互之间的成长，让我们变得更加成熟。”中联重科副总裁郭学红如是说。而在相互的竞争成长过程中，三一重工和中联重科也都在走着各自的道路。

在业务发展上，中联重科一直秉持的是并购策略，曾在一个月内完成了四家公司的并购，这被詹纯新称为“裂变反应”。当某一个产品业务单元运营成熟后，就作为独立的一个事业部“单线”发展，让其迅速增长和扩大，这也是中联连续多年保持年均增长率超过50%的重要原因。当某个事业部已经成长到具有比较大的影响力时，就开始在全球范围内寻找在产品、业务类型、成熟度与中联对等的企业谋求并购，在技术、人员、品牌等方面进行整合。正是通过这种裂变式收购，中联把浦沅起重机、华泰重工、英国保路捷等都纳入旗下。中联现有混凝土机械、工程起重机械、环卫机械等17个事业部，每个事业部都独立面对市场，拥有相当高的自主权，涵盖了各自产品线的开发、生产、销售、售后服务、收入分配等经营职能。

而三一的业务线发展则是靠引进人才、自主研发。当初进入工程机械行业时，就是引入原机械部北京机械工业自动化研究所的液压专家易小刚作为技术总负责人，创新产品研发，才让三一在混凝土机械方面开疆拓土。之后，三一履带起重机、煤炭挖掘机、港口机械等新业务上都是这个策略：引进人才、创新技术、创新产品，带出一条新业务线。

对人才的引进，三一到了近乎偏执的状态，有时甚至把核心团队一起挖走，这被业内人评价为“不择手段、不讲道德”。但三一有着自己的一套逻辑，人才之所以能被挖动，就是因为原来的公司不把他视作人才，或者人才在原来的环境没有发挥出本来的才能。以挖掘机为例，当初国内的挖掘机市场一度被美、日、韩企业占据，中国的挖掘机产品根本就不能与他们相提并论。但在三一从抚顺挖掘机厂引入一批人才之后，其挖掘机产品逐渐站稳脚跟，与美、日、韩企业的产品分庭抗礼，并夺回这些企业手中占有的市场份额。

虽然产品业务发展路径不同，但产品高度同质化的三一和中联时常会出现在同一竞标会上。

坊间流传着这样一个故事：三一、中联、日本加藤同时去竞标一家企业的吊车采购项目，三一报价300万元，中联报价310万元，而加藤则报400万元。三公司在竞标会上分别向客户陈述各自的售后服务，三一和中联都重点突出自家公司的售后持续跟进如何到位，而加藤方面则一语惊人，说自家的吊车三年不漏油，三年不用维修，如果三年内出现故障则退还全部货款。全场哑然。

虽然目前无法考证这个故事的真伪，但在长沙市雨花区中意一路与万芙南路交叉形成的“丁”字街上——长沙的二手工程设备交易中心，停靠的基本都是国外的卡特彼勒、小松、沃尔沃、加藤等的二手设备，很少见到国内产品的身影。“卡特彼勒和小松的挖机，工作1万个小时后，进行简单的注油维修，就可以继续使用，但国产设备在8000个小时后基本就要大修一次了。”交易中心一位二手设备经销商说。

在三一和中联还把售后服务当做自身的竞争力时，加藤和卡特彼勒们已经走在前面，用设备的高质量“省却”了售后环节。

售后服务一直是三一、中联、徐工等国内企业的软肋，一方面是因为核心技术和制造工艺上与国外品牌的差距让产品对售后服务的依赖性太强，产品质量跟不上，动不动就要在售后服务上找补；另一方面也是三一们与小松相比在售后服务网络建设的差距。

技术和制造工艺上的差距，可以通过国际化收购得到基本解决，而在产品技术和质量趋于同质化的情况下，只有售后服务才会最终成为用户选择购买产品时的重要依据。但是构建一个功能强大的售后服务网络并非易事，“要构筑起足够强的服务网络，非一朝一夕之功所能实现，”小松制作所会长坂根正弘在自己的著作《小松模式》中说，这需要一步一个脚印地走。这一次，三一和中联是在同时向小松们学习。

无论是三一还是中联，其服务点都已经下沉到县级市，有的已经到了乡镇里，并且都在学着卡特彼勒、小松把服务网点逐步打造成4S店，由单一店面向用户提供单一品牌产品的整车销售、零配件供应、维修保养和信息反馈四个方面的服务。仅在湖南，三一的4S店就有15家。中联的策略是每个省设2～3家4S店，每个店的服务辐射半径定为150公里，平均每1.2个工程师对应一台服务车。目前中联的4S店有16家。

按照小松们的既有路径来看，4S店的出现是在第三方代理商成熟后，制造商与代理商合作关系更为密切的一种表现，也是一种市场良性发展后的表现。而三一和中联的这条学习路径明显与小松不同，代理商、4S店最终都是归为三一、中联这样的制造企业所有，很难形成独立的、成熟的第三方代理商。换句话说，三一和中联在售后服务不得不走了一条弯路，因为国内整体的服务环境、服务商能力需要三一、中联这样的强势制造商来培养。

也许在三一和中联各自夯实了自己的产品和技术后，也能像加藤那样在竞标会上一语惊人，令全场哑然吧。