联盟化平台竞争

施炜

在高端智能手机领域，目前已形成苹果、三星“双寡头”格局。甚至有资料称：这两个品牌获取了智能手机市场99%的利润，其他所有智能手机企业争夺余下的1%的利润。这一数据是否完全准确姑且不论，但“双寡头”的市场结构短期内看不到改变的迹象。

将来对苹果、三星可能构成冲击的，是最近被谷歌收购的摩托罗拉和与微软结盟的诺基亚，以及国内的通信业巨头华为、中兴等企业，今年第一季度，这几家厂商智能手机出货量相对靠前。在这一领域，绝大多数国产品牌手机机会不大。未来竞争最激烈的红海，将是中低端（即千元级）智能手机市场——均价还会进一步降低，甚至全行业进入“无利润”状态。

智能手机“双寡头”中，苹果拥有独特的商业模式，国内企业短期内难以模仿，而三星的崛起经验更值得关注。三星手机的商业模式基本上还是传统型的，其竞争优势主要来自于全价值链效率、变化速度、工业设计和品牌运作。也就是说，三星手机的成功属于用户导向流程的成功（以技术和管理为支撑）。尽管三星手机的毛利率远比苹果低，但其“护城河”的宽度、深度均不及苹果，是许多国内企业可以追赶的标杆。

智能手机和以往的多媒体手机以及普通手机一样，其外部的供应链会越来越开放，制造的壁垒会越来越低；这看上去是机会，实际上是产业成熟的标志。进入的门槛低了，但差异化的竞争要素却不好找了，围绕少数关键竞争要素和环节，如外观设计、制造工艺、人机界面、某些互联网功能以及商业模式创新等，竞争强度将会更大！

随着运营商渠道在手机分销版图上的扩张以及与之相对应的传统零售渠道份额的衰减，加之物理意义、文化意义和信息意义上的城乡一体化进程加速，以往国产品牌成功的商业模式——三、四、五级市场精准的目标人群定位+传统通路的深度分销+区域市场资源聚焦——将会逐渐失去生存的土壤。这对相当一批借鉴时装、快消品市场运作经验，操作手机的国内企业来说将是巨大的挑战。它们不转变商业模式不会有长远的出路。

近来一些互联网企业纷纷表示要进入手机领域。主要的理由有两个：一是某种强大的互联网功能或内容已深深黏住了庞大的用户人群，为他们提供硬件载体是顺理成章的事情；而这些用户也会“爱屋及乌”，从对互联网服务的偏好和依赖，转向对终端设备的信任和喜好。二是互联网企业积累了大量的用户数据，这既是把握用户需求的有利条件，也为创新通路、实施直效营销创造了条件。

但关键问题在于，只有当互联网企业将其优势互联网业务和手机终端一体化并形成差异化价值时，它在手机市场成功的概率才较大；但这又很可能损害其互联网服务的开放性——失去其他手机企业对其互联网功能和内容服务的支持——毕竟，几乎没有一种互联网业务是被某个企业完全垄断的。至于互联网企业拥有的用户数据库，只是营销成功的必要条件，相对于手机的用户价值，其重要性要低一个层级。一些运营商拥有大量的用户数据资料，又有多少杀手级的应用给了用户呢？

移动互联领域未来的竞争规则将是“平台化”竞争，整个移动互联产业链分为若干个层次的“平台”——软件应用平台、通信管道平台、手机终端平台以及服务渠道平台——彼此相互分工但又相互融合。软件应用平台的竞合戏码最重，最有优势的整合模式将是：操作系统+各种功能和内容；手机终端+各种功能和内容；杀手级功能（搜索等）+各种功能和内容。未来会出现若干个彼此竞争的巨型软件平台，而细分领域的功能和内容软件提供者只能加入或被整合进某一个“平台”。

以上四级平台未来的竞争态势是：软件应用平台试图融入其他平台尤其是运营商体系，分享移动互联价值链上多环节的利润。比如苹果公司的高利润率，就是来自全产业链的各种利润叠加。同时，未来移动互联领域还会显示出“联盟化”态势，俗称“群殴”。既包括横向的联盟：多个软件提供者联合在一起，也包括纵向的联盟：软件、手机终端、通信管道和服务管道有机结合，形成“产业生态系统”。

当前，我国的手机企业以及互联网企业需要认真研究和思考，如何找准产业链上的定位，如何参与“平台化”“联盟化”竞争。