浅析浙江省中小型商业银行的发展

刘文韬

一、浙江省中小型商业银行现状

近年来，中小型商业银行迅速发展，但受制于资金水平、企业规模、公司声望等原因，其在与国有银行的竞争中仍处于明显劣势。加入WTO之后，开放外资银行经营人民币业务更是给我国中小银行带来了新的竞争压力和挑战。眼下，不仅需要继续完善现有的中小型商业银行、农村信用社等金融机构，以提高其业务水平和竞争能力，还要逐步打破以传统的不动产抵押为核心的贷款机制，构建新的金融体制。

在金融机构组成上，当前大型商业银行占了绝大多数，造成“大银行服务小企业”的金融服务不匹配现象。大型金融机构无法有效满足作为需求主体的中小企业的融资需求，而服务于中小企业的中小金融机构严重不足，形成了制约中小企业发展的资金瓶颈。浙江省银行业中各类机构的资产规模分布调查显示，大型商业银行和股份制银行资产总额占各类金融机构的绝大多数，而中小金融组织资产占比明显偏小。

二、浙江省中小型商业银行发展存在的问题

（一）自身定位不准确

中小型商业银行由于规模较小，本身的资源和经营能力都十分有限，不可能在广泛的范围内提供最好的服务，而当前国内一些商业银行在业务上不具备自身的特色，同国有银行进行盲目的竞争。因此，中小银行必须有所侧重，将自己的各种资源集中于某一个或几个细分市场上，确立自身的核心竞争力。

（二）资产质量水平有限

与国有商业银行相比，中小银行的资产水平极为有限。以泰隆银行为例，该行2011年底的总资产仅为478亿元，与同期工行的154768亿元相比处于明显劣势。此外，我国中小银行大都存在着包袱过重、不良资产比例较大、技术水平低等问题，不良资产一般高达25%以上，远远超过国外8%的水平。

（三）整体规模过小

当前，我国中小型商业银行的整体数量较少，缺少必要的商业联盟，无法形成规模效应。例如，一些中小银行没有联行，导致异地汇路不畅、客户结算困难，既占用了大量资金，又增加了清算环节，延缓了客户的资金周转速度，不能给客户提供快速、方便、安全的服务，制约了业务的拓展。

三、泰隆银行发展现状

（一）泰隆银行发展概况

作为浙江省民间金融发展的典型代表，泰隆商业银行成立于1993年，成立之初注册资本不足100万元。经过多年的艰苦创业，泰隆已经发展成为一个公司治理完善、组织结构合理、管理机制健全、经营状况良好的区域性金融机构。截至2011年底，银行总资产达478亿元，存贷款余额分别达369亿元和281亿元，不良贷款率仅为0.51％。与此同时，泰隆银行2011年核心资本充足率为9.34%，较上年上涨0.47个百分点。（数据来自泰隆银行年报（2011年））从以上数据可以看出，泰隆银行作为国内中小银行的代表已经取得了阶段性的成功。

（二）泰隆银行的成功经验

相比于国有大型商业银行，中小银行在资金实力、企业声誉等多方面存在劣势。面对不利的现状，泰隆银行坚持小企业市场定位，始终坚持做“中小企业的成长伙伴”，逐步形成了以“三品”（人品、产品、押品）、“三表”（水表、电表、海关表）为特色的小企业金融服务模式。截至2011年底，该行已累计向小企业发放贷款40多万笔，共计1600多亿元；在全行所有授信户中，授信余额100万以下的小企业客户占了90％以上，扶持小企业10万多家，取得了良好的经济和社会效益。

此外，针对小企业发展面临的新形势、新问题，泰隆银行还积极探索小企业金融服务的新思路、新方法，不断加大帮扶力度，多举措解决小企业在经营过程中的融资需求，并在此过程中实现自身发展。总结其成功经验，主要有以下几点：

1.产品设置差异化

在产品设置方面，泰隆银行充分考虑中小企业贷款的特点，从一开始便尝试推行“多人担保”、“辅助担保”、和“信用担保”的保证担保贷款，即要求借款人的朋友、亲戚等提供保证，并可辅以父母、妻子或是子女等作为辅助担保。这种担保方式，一来可借助家人、朋友起到随时监督借款人的作用，二来解决了小企业贷款无抵押物的难题。

2.成功的风险控制

一般认为小企业缺乏抵押或担保，加之资产规模较小，因而向其发放贷款风险较高。泰隆商业银行考察借款人信用时遵循“到户调查”和“眼见为实”的原则：要求客户经理必须到借款人经营场所实地核查原始账簿、单据、凭证，直接到现场盘点实物，全面掌握客户的缴税情况、用电情况、经常性存货、固定资产、资产负债情况等，将贷款风险降到最低。

3.优质的客户服务

针对中小企业业务“短、小、频、快、急”的服务需求，泰隆银行在服务方式方面实现了创新：针对小企业贷款“户多、额小、期短”的特点，提出了“三三制”原则，即承诺老客户三小时办结、新客户三天内答复；同时投入了大量的人力、物力，打造了一支人数多、素质高、自律性强的客户经理队伍，通过“人海战术”密集地走访客户，频繁地沟通交流，搜集累积信息，并提供一对一的上门服务。

4.因地制宜的创新服务平台

为了让更多中小企业主享受到优质的金融服务，泰隆银行还因地制宜地与各地商会、工商联、行业协会等合作，联手各类“社区”发掘客户，扶持中小企业。值得一提的是，为响应政府关于“创业扶持，加强对科技型中小企业的关注和支持”的政策，泰隆银行上海分行首创科技型创业企业融资服务平台，探索出与上海大学生基金会合作的创新模式。

四、浙江省中小型商业银行发展启示

寻求中小型商业银行的生存之道，避免四大国有银行垄断局面的发生，对完善中国金融行业体制有重要意义。针对其规模较小、国家重视度不高、信息不对称等现象，如何较好地解决逆向选择和贷款人信用问题已经成为中小银行发展的关键。结合泰隆银行的案例，笔者认为国内中小型商业银行可以在以下方面进行尝试：

（一）准确进行客户定位，构建自身核心竞争力

由于资本规模的劣势，中小银行在大客户的竞争中并不具备优势，因此，中小银行需要重新定位，挖掘和发挥自身优势，将重点客户定位于中小型民营企业，培养自身的核心竞争力。

一方面，中小型民营企业所面临的最大障碍就是资金瓶颈，而国有银行由于种种原因不愿贷款给中小企业，这给中小银行留下一块很大的拓展其业务的空间。另一方面，中小型商业银行与这些客户在资金水平、经营规模等方面相近，容易沟通，从而能充分地利用地方信息存量，克服信息不对称和因信息不充分而导致的交易成本较高这一金融服务的障碍。

（二）降低经营成本，重视网络建设

受制于资金水平，中小银行在与国有商业银行的竞争中必须尽可能地降低成本。例如，针对目前一层店面价格昂贵的情况，银行可以只在一层设立占地面积较小的自助银行，供进行简单的自助服务，而将具体需要人手工操作的业务项目办理安排在二层以上开展。

此外，相比于实体柜台业务，网络银行的运营成本较低，中小银行应当充分重视网络银行的发展，结合自身的实际情况，设计切实可行的策略，构建现代银行网络信息系统，力争在网络银行的发展上后来居上。

（三）细分服务对象，提供针对服务

交通运输、电力、公共服务业、现代商业和仓储业、环境保护等产业的贷款增速高于平均贷款增速，中长期贷款增速高于短期贷款增速，中西部贷款增速高于平均贷款增速。针对上述情况，中小型商业银行在加大信贷投放的同时，应当扩大对重点投资项目的信贷投放。

此外，中小银行可以对信贷客户进行细分，针对拥有不同数量资金的客户采取分级管理，为每个等级配备专门的具有管理相应资金能力的客户经理来进行操控，确保客户资金的利用效率。泰隆银行在杭州城东支行落地之时，就将500万元以下融资需求的客户作为主要目标客户，将100万元以下融资需求的客户作为重点营销对象，遵循差异化的客户定位和发展战略。

（四）寻求相互合作，发展银行联盟

当前，地方性金融机构不可避免地受到规模小、网点有限的影响，其难以跨地区经营，缺乏品牌效应。而通过发展银行联盟，中小银行可以整合现有资源，以达到资源最大化利用。再者，中小银行间可以通过联盟实现优势互补、资源共享，共同拓展生存空间，提升整体实力，为顾客提供在一个地方完成所有业务的优质服务。

此外，中小型商业银行还可以尝试与外资银行进行合作，学习其先进的管理经验、风险防范的措施，掌握最新的国际市场信息。而中小银行由于其经营机制灵活、合作成本低廉等特点也将成为外资银行的理想合作伙伴。

（作者单位：浙江工业大学经贸管理学院）