张瑞敏:管理创新思辩

刘伊玲

作为本土管理创新的代表，张瑞敏是为数不多的向外输出管理理念的中国企业家。而他开启的中国企业走出去的道路，亦是未来中国企业借鉴和学习的范本。

在中国，张瑞敏是管理创新的典型代表，这个从上世纪80年代开始创业的企业家，结合市场和企业，打开了走向世界的发展之路。海尔几乎每年都用新的管理理论系统梳理战略，及时化解品牌发展的隐患，实现了最终的成功。

虚实网络 共生

现今存在着时代的两种变迁。一个是中国时代的变迁，另一个是全球范围内的时代变迁。这两种变迁，正对所有企业形成挑战。实际上，所有被认为成功的企业，都是因为符合时代的潮流，否则就会失败。

世界企业的管理理论，肇始至今一直不断创新，从亚当•斯密的“分工”到泰勒的“流水线”，再到上世纪90年代的钱皮和哈默的“合工”，企业的组织形式、管理制度一直在不断推陈出新，企业从手工作坊时代发展到今天的互联网时代。对当今企业发展，张瑞敏有独到的见解：现在的企业管理创新面临着最大的挑战和机遇。他认为，分工理论对企业管理影响非常深远。可以总结为两个层面的影响。第一个就是制造层面。它的贡献就在于流水线，使得汽车可以从贵得大家买不起，到成本却不超过500美金，这就是流水线的贡献。再一个就是企业管理层面，管理层面的贡献就在于层级制。古典层级理论把层级制叫做官僚制。现在每个企业，不管大小，都有很多部门，像财务部门、营销部门。但是，今天这个分工制、分工理论要让位于合工理论。这是互联网时代决定的，互联网要的就是速度。在网络上点击一下，谁能满足我的需求，我就要谁的。你不能告诉消费者说我是分工理论，我有很多部门，这些部门要协调以后，才能告诉你。很显然，你被消费者抛弃是确定无疑的。过去是企业决定用户，今天是消费者决定企业。没有别的选择，只能用合工理论把原来很多分散割裂的部门合在一起，共同满足消费者的需求。张瑞敏将企业看成一个生命系统，而不是机器。它会呼吸，应该和用户同呼吸、共命运。

张瑞敏喜欢看的一本畅销书叫做《管理3.0》，书中把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理。2.0时代有很多管理工具和概念，但都没离开泰勒的科学管理。今天进入3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。

张瑞敏曾对外表示，公司有实、虚两张网，正在融合。“实网”指店面，遍布全国每个县、乡镇，甚至已进村，有了它，许多国外品牌到中国都要海尔做总代，比如GE家电。这背后是海尔的营销、物流配送、服务网络，覆盖售前、售中及售后。海尔公司是“家电下乡”市场份额最大企业，在中国农村建立的庞大网络，连竞争对手也要请海尔做代理。

所谓‘虚网就是互联网，‘实网就是营销网、服务网、物流网这类网络，把这两类网结合起来。在虚网，可增强对用户的黏度，更好地了解、满足用户的需求。而在实网，用户的需求能第一时间满足，用户的产品可以在第一时间送达。海尔的网络是中国企业中最大的，十几年来网络建设从县到乡一直到村，一直到农户家里。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。张瑞敏非常自豪地告诉《中国经济信息》记者。

2011年，三洋、凯雷牵手海尔，这正是张瑞敏编的一张网让他们动了心。

张瑞敏很有信心的说，如果在互联网时代，我们挑战自我、不断创新，互联网对我们来讲就是最好的时代。如果不能挑战自我，那么必将落后于这个时代，互联网对我们就是最坏的时代。

人单合一 双赢

众所周知，张瑞敏是中国当代管理大师，他的许多思想闪现出智慧的光芒。中国有许多企业家可以称为管理者，但真正可以称为管理大师的惟有张瑞敏。他创造性地提出了具有战略意义的“人单合一”竞争模式，引起了企业界和管理界的关注。他们认为，“人单合一”在企业发展的过程中可以起到显而易见的战略性作用。从而解决了诸多企业解决不了的战术问题、思想问题和策略问题。因此，他们都给予了高度评价，有的专家甚至把这种决胜全球市场的竞争模式看成是能与丰田的“精益生产模式”和戴尔的“直销模式”并驾齐驱的管理模式。

张瑞敏对此解释道，海尔这几年摸索了一个人单合一的双赢管理模式。所谓人就是企业员工，所谓单不是狭义的市场定单，是市场的一个目标或者是用户的需求。人单合一就是把员工和他应该服务的客户合到一起。所谓双赢就是员工在为用户创造价值的同时体现他的价值。为此可凝练为两句话，叫做“我的用户我创造、我的增值我分享。”

提出这个模式之后，组织结构就要改变。美国学者钱德勒有一个非常著名的理论叫做结构从属于战略的理论。就是企业的战略确定之后，组织结构必须改变，跟着这个战略走。前面所说分工理论带来的是层级制结构，简单的说就是金字塔结构。最高领导在上面，一层层地下来，基层员工在最下面。现在把这个组织结构倒过来，变成一个倒三角。基层的一线员工在最上面，然后下面是一层层的领导。一线的员工最了解用户的需求，可以在第一时间提出用户的需求，创造用户的需求。原来是员工听命于管理者、听命于企业，现在是企业的管理者要为员工提出的要求提供资源。也就是说原来员工如果完不成任务，管理者要指责员工、考核员工。现在员工完不成任务，很有可能责任在管理者身上，也就是由一线员工倒逼管理者。举一个例子，可以很形象地说明这个问题。美国在现代化战争中打的是信息战，一线冲锋的不是端着冲锋枪的士兵，而是一个信息化终端，可以利用信息化配置及时向指挥中心报告现在是什么情况。如果有一个堡垒，可以申请总部的支援，比如导弹的支援，还是炮火的支援。如果没有及时支援，这场战争如果失利，责任不在士兵身上。倒三角也是这个道理，使得企业的管理者和员工共同应对一个目标，就是创造用户需求。

进行了组织改变以后，还必须有机制的保证。叫做全员契约。因为每一个员工都明确自己的客户，要为客户创造价值。张瑞敏认为这一点也非常符合获得诺贝尔奖、被称为机制设计之父的哈维斯提出的参与约束和激励相容约束。参与约束就是参与的人愿意干这个事。激励相容约束就是干这件事要得到的利益和集团的目标及利益是一致的。习惯用实例来阐述其管理理论的张瑞敏说，中国改革开放以后，符合这个机制的就是联产承包责任制。人民公社的时候，农民不愿意下地。但联产承包责任制，农民自动下地了。农民自己会算账，打的粮食不管多少，交够国家的，剩下都是自己的。这个就是激励效应。

对于企业管理来讲，很重要的就是机制设立。设置的机制如与激励不相容，喊破嗓子，员工是不会干的。在此之前，海尔集团7万多名员工形成了稳定的科层机制结构，张瑞敏将其转变为2000多个自主经营体，每一个经营体就像一个自主的公司。公司自负盈亏，创造增值以后员工还可以分享利润。比如：销售100万的产品，这就是企业的资产，最后员工销售出120万元，那20万元就是增值，再扣除员工的费用，剩下的留下行业平均利润，其余的就可与员工分成。

对于家电行业来说，库存一直是头痛的难题。之前，一线销售人员为了冲业绩，都会尽可能全面铺货，导致的结果往往是库存增加。新的业务模式要求销售人员先拿到订单，然后再倒逼回生产部门进行生产。这就逼得整个经营团队不得不改善供应链，生产部门一定要用模块化思路，以适应市场需求的变更。这种模式的改革，大大加快了资金回笼力度，还让张瑞敏实现了一个长期未了的心愿——取消全国26个中心仓库。今天的海尔实现了零库存下的“即需即供”，改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。在流动资金零贷款的基础上，海尔现金周转天数达到负的10天。

打破樊篱 创新

佛教禅宗上有一句话：“凡墙都是门”。只要创新，所有竖在面前的墙都可以通过。如果不能创新，立在眼前的墙一堵也过不去。

张瑞敏认为中国企业要创新，就要从发展模式、管理模式、企业文化三方面着手。他用一句话来激励自己和同仁：只要找对了路，就不怕路远！

海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。实践中，仅仅有管理的创新是不够的，不能把管理创新和技术创新割裂开来。如果说投入了多少资金，就是技术创新了，这就太狭窄了。张瑞敏深有感触地对《中国经济信息》记者说，应该在管理创新的前提下带动技术创新。创新是一个开放的体系，我们把全世界一流的资源拿过来，就可以创造最好的体系。在技术创新上，海尔参与起草了77条国际标准，其中27条标准已经发布实施，海尔是中国在电器这方面实行国际标准最多的企业。他认为创新有两点：第一个叫制高点。第二个是落脚点。所谓制高点就是标准，没有标准就没有办法创名牌。中国的电视要进入美国市场，必须达到美国的标准。如果达不到就要交给美国28个美金，没有哪一个电视机的生产企业的利润可以达到28个美金。落脚点就是人均效益，现在都说要涨工资，涨工资是把双刃剑，涨上去，大家都高兴。但如果没有利润的支持，工资怎么发呢？这是非常重要的。要由管理创新带动技术创新，这是一脉相承的。

近十年，张瑞敏为了不断丰富和完善自己的管理体系，经常走出去与欧、美、日的管理大师们交流切磋，并将海尔的成功案例带到美国沃顿和哈佛学院的讲台，哈佛大学、欧洲工商管理学院均把海尔的管理案例写进教材。在互联网时代，张瑞敏的管理思想再次突传统西方管理的桎梏，提出在海尔实践网络时代创造客户的模式，让每个员工成为自己的CEO。

在创品牌的道路上，张瑞敏表示，管理创新带动了我们创世界品牌。在家电领域非常著名的一个机构欧瑞国际，在国际上统计界是非常权威的。2011年12月它的一份统计结果显示海尔被评为全球白电第一品牌，同时被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔已经连续3年超过美国第一品牌霍尔，海尔的成绩也说明没有管理创新，局部的搞技术创新，是不行的。乔布斯也是一样，乔布斯做的不是技术路线，而是用户体验创新，一样可以超越诺基亚。

上世纪90年代的一个例子就能充分说明张瑞敏对自己管理思想的自信：红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了3个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利一百余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。

类似的案例有很多，张瑞敏作为中国企业家的领袖人物，其显著特点在于，他抓住互联网的机遇，并成功实践了“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

革自己的命是最难的，在中国当下企业家群体中，有些仍是第一代企业家在唱主角，这些霸气外露的群体大多白手起家，凭借顽强的信念和前所未有的市场机遇取得成功。当他们形成自己的帝国时，很多人已经很难打破既往成功经验，然后进入盛极而衰的历史循环当中。

张瑞敏以他的人生经历，诠释了人的一生不仅是行动的一生，更是思想的一生。