“埃洛普效应”

埃洛普抛出了一系列重磅的激进改革方案，最令人注目的是在软件系统层面放弃诺基亚用以开拓王者地位的塞班，将前任CEO康培凯时期联合Intel倾力打造的Meego转入实验室项目，和微软结成所谓的“战略合作伙伴”关系，在软件系统层面全力转向微软的Window Phone。

这一次，埃洛普的“赌一把”给诺基亚带来了前所未有的灾难。诺基亚平台的崩塌陡然加速了数倍。若非因为埃洛普明确宣布放弃塞班和Meego，这家公司的市场占有率绝不可能在一个季度内就像雪崩般坍塌 。开发者、运营商、渠道、媒体对被判死刑的设备系列不会做任何投入，这直接影响了全球消费者的抉择。接掌诺基亚公司时，诺基亚是有战略的。当时正值全球金融危机，导致诺基亚在盈利方面有些问题，但诺基亚的掌上设备业务并没有亏损。埃洛普接手后，又是减薪又是裁员。事实上，诺基亚那时正在好转中，营收增加了，销售额也增加了。在那年圣诞节，智能手机业务创下了公司历史上的多个纪录，包括销量、增长、利润和利润率等等。诺基亚的未来一片光明，正在手机业里率先从功能机向智能机转型。《纽约时报》文章指出，埃洛普激进地“赌一把”是一个极大的错误。一名诺基亚前高管，Tomi Ahonen则将此称为“埃洛普效应”，这或许有可能成为一个管理界的特有名词。

丑闻驱动力 我来到西门子时，公司情势严峻。当时它在一些国家面临贿赂指控，并最终为此支付了16亿美金罚款。然而就像我一直提醒的：永远不要错失危机背后的机会。我们也的确做到了。贿赂丑闻创造了一种危机感，若没这种危机感西门子的变化将极难实现，无论谁当CEO。

——当西门子陷入贿赂丑闻时，其董事会雇佣了罗旭德为新任CEO。罗旭德是西门子1847年成立以来CEO中第一位行外人。罗旭德上任后迅速对公司组织进行了重建。他在《哈佛商业评论》撰文认为，危机有时是一件好事，若没这次危机做催化剂，人们就总会问自己：“为什么要改变呢？”

对抗陈列室

陈列室效应——也就是消费者在一家商店浏览某种产品，而在其它地方以更优惠的价格购买该产品的行为——一直是零售业面临的一个挑战。而随着智能手机的出现，以及像亚马逊这样的在线零售商的扩张，陈列室效应产生的压力越加大了。消费者用手机可在任何地方购物，这种购物方式省略了回家后在线下订单的中间步骤。市场研究和数据分析机构InsightExpress的数据显示，2011年，当人们在实体店购物时，有59%的智能手机用户会利用这种设备寻找更优惠的价格，此比例比2010年增长了40%。这一问题的根源在于在线零售商的价格优势。

——沃顿知识在线文章指出，如果想将零售实体店的“陈列室效应”转变为增值手段，关键在于发现有效利用实体店与其购物者拥有“物理联系”这一优势的途径。有些零售商正在提升为其消费者提供服务的水平，这些举措不但能培养消费者的忠诚，而且还能刺激购物者更频繁地走进自己的实体店。此外，连锁零售商也在将实体店与其自身在线业务更紧密地连接起来。其目标是让消费者采用自己偏爱的方式购买产品，它们也在有效利用实体店的即时性优势。与此同时，零售商还可以尝试提供独特的产品线。