法国雨靴大冒险

党永嘉

理想很丰满——3年在中国开200家门店，而现实很骨感——开了不到40家钱就亏光了。这就是台湾人张麒镕2007年上任法国时尚户外品牌艾高（AIGLE）中国区CEO时面对的尴尬局面。此时，有着160年历史的法国老牌艾高正从两年前初进中国时的远大目标上狠狠跌落下来，“崇文门新世界的门店里所有产品都在打折。还有一折的！”惨淡境况让这个“援军”傻了眼。

此后5年，艾高专心做一件事：寻找属于这个时代的利基市场。

2012年10月26日，法国时尚户外品牌艾高位于北京东方新天地的门店开业。包括艾高中国区CEO以及全球CEO在内的多名高管悉数到场。这是艾高中国的第86家门店。稍加留意，可以看出，这家位于北京时尚地标的门店与过去那个“防风防雨”的艾高完全不同，无论是装修风格还是产品都更加时尚。而对于艾高来说，这不是一次简单的时尚变脸，而是为过去4年来全球变革所交付的答卷。

畏“高”症

把目标定得过高，会遭遇意想不到的挫折。品牌重塑势在必行。

2005年，法国户外品牌艾高与李宁公司各持股50%成立了艾高中国有限公司。彼时，正是国外品牌淘金中国的黄金时代，艾高在中国也制定了3年200家门店的远大目标。可是两年过去了，艾高在中国的发展并不尽如人意。2007年，台湾人张麒镕满怀希望地来到北京，成为艾高中国的掌舵人。

此时的艾高，库存暴增，品牌识别度低，团队士气低落。

回忆当初的惨淡景象，艾高的老员工记忆犹新：“当时我们在李宁是最不受待见的部门，年会200多桌，我们只有几桌，还被安排在了边上。”作为市场人员，看到与艾高同属于瑞士零售集团Maus Freres的Lacoste时常举办各种活动，他们很羡慕，而此时自己所服务的品牌还徘徊在生死存亡的边上。即便是在大幅度的促销下，艾高单店业绩月均不到5万元，严重亏损导致很多经销商都陆续退出了合作。

“初入中国，艾高制定了很高的目标，要开200家门店，可还没开到40家就把钱亏光了。”张麒镕回忆道，“我们必须有所改变。”在突围的过程中，他总结了艾高中国惨败的原因。在他看来，一方面是艾高不太了解中国的市场，另一方面是品牌定位不清。

张麒镕上任后第一个动作就是清理库存，停止当季新品打折。这一举动在一些老员工看来很不理解：“我们的销量本来就不好，定价高还不打折，这有人买吗？”张麒镕对此的解释是，不能依靠折扣来带动销售，这不长久，必须重塑品牌，依靠品牌来拉动。品牌重塑的问题就开始被张麒镕惦记。

此外，张麒镕调整了扩张的速度。“以前大家对中国市场的判断就是市场大，钱好赚，即便是现在很多外国公司也还是这样认为，先进来，把规模做大了再说。可这个观念根本不成立。”关店反而成为了张麒镕上任后的主要任务，“品牌梳理好之后，再开店，每开一家业绩就要好一家。”

与艾高中国问题并行的，是艾高全球同样存在不少问题。2008年，罗曼.格尼尔（Romain Guinier）从LV集团来到艾高。在罗曼看来，当时艾高主要面临两个困惑：第一，所处的户外市场竞争激烈，发展空间有限。多年的积累使得艾高在航海、马术、滑雪、旅游等领域比较见长，总体来说品牌偏重于功能性诉求，可户外产品从全球来看竞争激烈，市场份额却有限。第二，全球化步伐缓慢。在当时，艾高法国的门店数占全球门店的一半，而很多发展得好的企业在亚洲都业绩突出。

与LV相比，艾高的知名度以及销售相差甚远，但艾高对于罗曼有着特别的魅力。“在我两三岁的时候父母就送我了一双艾高小雨靴，这个品牌在法国真的有160年的历史，我们需要改变的是如何在现在的市场里找到一个更加利基的市场。”

罗曼在LV工作的经验帮助了他，“其实艾高与LV是有共同点的，它们都产自法国，拥有悠久的历史；更重要的是它们都有独具特色的产品，LV是经典款手袋，艾高是手工雨靴。”深谙品牌之道的罗曼看到了机会。不久，艾高全球开始进行了“我是谁”的品牌梳理。

“艾高也曾想过彻底地走向时尚化之路，但罗曼在日本的消费者调查中发现，亚洲消费者对于面料功能性有比较高的要求。”与普通的时尚品牌相比，艾高本来就有功能性方面的优势，那么“户外”成了它最基层的要素。“但是户外市场的空间又比较小，商务旅游人群的崛起让我们看到户外时尚的市场空间。”于是，“户外时尚”成为了艾高品牌再高一层的要素，张麒镕继续分析他们梳理品牌的过程。最终，法国、时尚、户外成为了艾高品牌的DNA。

时尚进化论

给潮人送胶靴，定期举办主题Party——艾高正让自己变得酷一点。

罗曼的思路与张麒镕对艾高中国的判断如出一辙——艾高决定从一个纯粹的户外品牌变成一个更加强调生活方式与时尚感的品牌。按照张麒镕的话来说是：“介于休闲与户外之间。”于是，艾高开始了一次全球范围内的时尚大变脸，从产品到销售通路都随之发生了改变。

由于早在150多年前便开始手工制作胶靴，胶靴一直是艾高的产品之一，只是没有引起大家足够的认识。这一“宝藏”被罗曼发现后开始放大它的价值。“根据我在LV的经验，如果你不对核心商品投入高的关注度，未来就会在市场里被淡忘，我坚信胶靴是让艾高能够突出的重要商品线。”

罗曼到任之初，有些人建议将胶靴工厂关掉，但他坚持一定要把它留下，并且坚持手工生产胶靴。此后罗曼还加大了投入在厂房扩建和人员招募上的力度。2011年在创意总监Gideon Day的主导下，艾高开始尝试与其他品牌的跨界合作，今年又将英国著名百货公司Liberty等纳入了合作名单之上。这些跨界产品都在合作方店铺有售，不但增加了产品的销量，还提升了品牌的影响力。最重要的是，“跨界”是近年来时尚圈最时髦的一个风潮。

在过去，艾高的胶靴总是陈列在店铺的某个角落，改装店铺之后，胶靴被要求摆放在醒目的地方，在罗曼看来：“这是展示品牌DNA的重要方式。”新开业的北京东方广场店专门设立了一面胶靴墙，各种各样的胶靴以极具冲击性的方式展示给消费者。

如今，在法国艾高胶靴的销售额占总销售额的25%左右，在中国这个数字只有10%，“15%是我们比较合适的比例。”张麒镕说道。为提升胶靴的影响力与销售额，艾高将时尚品牌常用的手法开始灌注到艾高中来。比如，为时尚潮人、明星等意见领袖免费送上胶靴，并定期举办主题大Party。

广告是消费者识别品牌最重要的表现方式。提出整合品牌概念后，2008年，艾高将广告展现的重点从以往的挑战极限转为重新阐述人类与自然间的关系。此外，艾高特有的一些老物件也被翻了出来。在新近开业的东方广场旗舰店的墙壁上，挂满了艾高几十年前的海报，而艾高的购物袋也是由老海报改编而成。这些都在向消费者传递一个信息——艾高正在变为一个时尚的户外品牌。

当产品等做好准备后，艾高的销售通路也随之发生了改变。“门店位置太重要了。”张麒镕所说的位置不仅仅是传统品牌所看重的位置，比如是否临近电梯。是否有足够大的展示面，而是门店区域的选择。“以前我们总是和运动品开在一起，思路就不对，消费者就会拿我们和运动品做比较，耐克一件上衣几百块，而我们想要卖到三五千元，怎么卖？”张麒镕总结艾高最理想的位置是一边是户外品牌，另外一边是高端休闲品牌。此次开业的东方广场店其实早在3年前就已经和艾高有所接触，但所给的位置迟迟未能达到张麒镕的要求，合作便一再搁置。“他们给过我临近长安街的店面，那我也不能要啊，不符合我们品牌的要求。”

没有合适的位置宁愿不开店，这也是张麒镕对于门店选择的原则之一，“我们就是要最好最合适的位置”。然而，好位置是所有品牌都想争取的，对于处于转型中的艾高来说更不容易。

在和商场的谈判过程，张麒镕没有按照行业内的“潜规则”行事，而是希望依靠认真做事的态度打动商场。可这点在艾高的老员工看来也不太容易实现。“你什么实惠都不拿出来，人家怎么可能见你。”事实上大家的判断并不是没有依据。即便是在现在，中国的很多商场依然存在灰色地带。张麒镕的态度是“这样的商场我们不开也罢”。好在，最近几年百货公司随着竞争的加剧也越来越规范。“另外，在与商场的谈判过程中，我还会附上我们全球做得比较好的案例，希望它们能为我们预留合适的位置。”

中国式营销

这个起死回生的品牌，正在努力亲近中国的消费者。

即便艾高全球与艾高中国对品牌转型的方向高度统一，但中国特有的现状还是让双方发生了激烈的讨论。“（双方）文化不同，我们局限在此前做品牌和零售的经验里，因此很多地方都存在分歧。”

罗曼以陈列为例，谈到双方的讨论过程。调整初期，国内大部分户外品牌都是按照功能性来陈列，例如徒步的、攀登的、城市户外的；另外，上衣和裤子也是分开陈列，按照品类区陈列。艾高中国也是这个状态。

但法国这边希望不要陈列太多商品，要以讲故事的方式摆放，这样消费者进店后就会特别清楚这是一个什么样的品牌。但是艾高中国团队就会有一点担心店铺太过空荡，消费者的选择太少。

但时尚品牌大部分都是以讲故事的方式陈列，这样更有利于突出品牌的特点。罗曼曾经服务的LV更是品牌营造的高手。从他以往的经验看来，以前中国的消费者没有那么有耐心，只要给他们商品就可以了，而现在情况已经有所改变，所以品牌需要具备讲故事的能力。最终，双方在讨论之后达成了共识，采取“讲故事”的方式去陈列，去引导消费者。

变革发生之后，艾高的业绩开始改进,近两年零售复合增长率超过50%。从初入中国目标3年200家门店，到40家门店濒临亏损，再到今天开业86家门店，艾高的改变已经发生。

“英国的老佛爷百货经常接待来自中国的旅游团，以前很多消费者都会直奔一款包，大家买一样的款式，而现在中国消费者喜欢和别人不一样，这就是我们的机会。”对于未来，罗曼充满了信心。