在失控中自控

吴伯凡

“20英里法则”

一场针对中国光伏业的“拯救大兵瑞恩”行动正在进行。这场“拯救”意在消化中国光伏产业严重过剩的产能——用卖不出去的光伏产品建立起一个个光伏电站，并让成本高昂的光伏电能并入既有的电网，让电网、消费者来为过剩的产能最终埋单。有人认为这是化解光伏业危机的妙方，有人认为这会让危机更加深化。

这是一个曾被认为盈利能力相当于金融业，造富能力相当于互联网业，对地方经济的拉动力相当于房地产业的新兴行业，在很多人还没弄明白这到底是一个什么行业的情况下，光伏产业通过三头（技术、设备和市场）在外、大进大出的策略走完了从诞生、中兴到末路的全程。

光伏企业灾难深重的经营状况让我们想到了《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯的“20英里法则”。从美国西海岸的圣地亚哥到缅因州南端有3000英里的路程，徒步走完这条地貌多异的漫漫长路，每天该走多少英里才能最快到达那里？答案是，日行20英里。这个答案令人诧异，因为刚踏上旅程的人在天气晴好、地势平坦里每天能走40英里。然而，这样走的人往往并不能第一个到达终点。原因很简单，乘兴行走的人往往低估旅程的艰难，他们的兴致会逐日衰减，当道路不顺、天气恶劣时，他们常常躲在帐篷里抱怨，等天气好、路顺的时候（遗憾的是，同时满足这两个条件的时候相当少）一天走它个40或50英里。这样走的结果，一定是被每天坚持走20英里的人渐渐抛在后头，甚至可能半途放弃。

“20英里法则”的核心是通过拒绝追求一时的卓越来追求卓越，在外部条件有诸多不确定的情况下保持内在的确定性，顺境不骄纵、不乘喜多事，逆境不气馁、不轻言放弃，谦卑而执着，羞涩而无畏。用斯瑞克医疗设备公司CEO的说法，该法则就是“在失控中自控”，始终恪守上限和下限——“可以跃过的障碍和不能超过的上限”，始终忍受两种不适——在外境艰难的情况下，因为坚持业绩水准而带来的不适，以及在良好的形势下因抑制发展所带来的不适。实际的情况常常是，不能忍受后一种不适的人，往往也不能忍受前一种不适。

作为一种自律、自控的方法论，“20英里法则”隐含着一种世界观——关于“不确定性”的世界观。它坚信外在条件的不确定性、不可控性是常态，不要让随时变化的天气和路况来告诉你来做什么，而要让自己来告诉自己做什么，否则你的业绩最终极可能陷入到不可控的泥潭中。对别人许诺或自己想象的美好前景尤其不要太当真，否则你会在别人或自己开的大玩笑面前猝不及防。

“金融市场不在你的控制之中，顾客不在你的控制之中，地震不在你的控制之中，技术变革也同样不在你的控制之中——从根本上来说，几乎每件事都不在你的控制之中。虽然有困惑、不确定性，甚至混乱依然摆在面前，但坚持20英里法则，你和你的团队在前进的道路上将紧紧植根在一个切切实实的信念之上，并将成就最后的王者。”吉姆·柯林斯的这段话仿佛是就对中国光伏企业的领导人说的。

衰退与衰落

深秋时节，日本企业频频爆出坏消息，日本媒体称这是日本企业遭遇到“早到的冬天”。虽然这些坏消息算不上是新闻，而是早已发生的新闻的“增强版”。据报道，松下在今年6个月（4到9月份）里共亏损96亿美元。夏普的情况更为严重——已处于破产边缘，正在寻求日本政府的“企业再生援助机构”。惠誉将夏普的信用评级降至B-，并断言：“从短期至中期来看，夏普的核心业务将不会出现任何有意义的运营转型。”索尼、东芝的情况没有松下和夏普那么糟糕，但同样挣扎在亏损的泥潭，同样是“核心业务将不会出现任何有意义的运营转型”。

松下、夏普、索尼、东芝，这些企业巨头所陷入的近乎死局般的困境，令人意识到，并没有什么“大到不能死”的企业，哪怕这些企业靠“呼吸机”还能苟延残喘一段时间。天气骤变会让人突然陷入饥寒交迫中，但只要整体气候没有变，挺过冬天和青黄不接的春天的机会还是有的。但如果整体气候发生了改变——就像小行星撞地球后恐龙所面临的气候和环境变化，那么劫后余生的可能性几乎为零。

由“气候变化”我们想到许多年来两个与日本相关联的词——“衰退”和“衰落”。

1989年，日经指数曾达到过40000点的高点，但也就开始了盛极而衰的漫漫旅程，近年来一直徘徊在9000点左右。日本经济刚开始衰退的时候，很多人都相信那只是周期性下跌，就像1929年大萧条开始的时候，很多人认为那只是暂时的衰退，根本想不到那不是衰退，而是大萧条，而且大萧条将持续10年并波及全世界，甚至引发了“二战”。日本经济衰退的时间更长，竟然已经持续了22年，而且谁也不知道衰退止于何时。如此长时间的衰退，已经让越来越多的人相信，与其说是日本经济在持续衰退，不如说日本这个曾经的经济强国已经走向衰落。换言之，日本遭遇的不是天气变化，而是气候变化。

我们过迟地意识到日本神话的终结。其实并不存在什么神话，某种现象被我们视为神话，不过是有一系列不可复制的因素和条件在背后起作用，只不过神话是如此耀眼，让我们忽略了那些并不那么隐秘的原因。

日本从废墟上崛起的三四十年，正好是冷战从开始到不断升级的三四十年。一度被美国视为头号敌人的日本被征服后，立即成为美国在太平洋西岸对付社会主义阵营的“不沉的航母”。朝鲜战争给本来奄奄一息的日本企业创造了巨大、空前的市场机会，美国的各种先进技术对日本全面开放，更给日本企业提供了持续增长的引擎。越战的爆发和持续，再一次给日本经济提供了巨大的增长空间。冷战的结束，也就意味着这样的市场空间消失。美国对这个已经成为第二经济大国的日本的防范和扼制也日益明显，与此同时，韩国、中国的经济发展对日本企业也逐渐形成一定的竞争。这些因素加在一起，导致日本经济增长的后劲乏力。这是日本在上个世纪90年代进入衰退的直接原因。

日本衰退的原因当然不止这些。其中一个重要的原因是日本陷入到成功的悖论之中。所谓成功的悖论，就是导致一个企业或国家成功的逻辑，如果不在适当的时间摒弃它，就会受到这种逻辑的绑架，形成路径依赖，让企业或国家在已经变化的环境里丧失变革的勇气和动力，沿着旧有的路径往下走，与新的竞争环境和竞争格局日益脱节，直到完全丧失竞争力。

进入上个世纪90年代，以数字技术为代表的新技术的成长进入爆发期，世界范围内出现了新技术和新产业的革命。韩国的三星、中国的华为等企业反而因为底子薄而没有产业包袱，迅速地顺应了新的产业趋势，与欧美企业在新起点上竞技。日本企业却因为已拥有的优势，在面对新技术和新产业机会时，缺乏投入的勇气和动力。企业的优势惯性让企业处于“虽有隐忧但优势犹存”的状态，让它们没有推倒重来的战略魄力，总是试图在不打破既有的业务布局和组织框架下吸纳某些新的产业要素，以一种近似于“贵在参与”的心态来玩新的游戏，虽然偶有变革和创新，但都只是停留在维持性、修补性创新的层面，远没有进入到颠覆性创新的层次。

与此同时，松下、索尼这些大企业和三井这样的大财团在日本国内形成了对各种资源的实质性垄断，新型企业的创立和成长在这个经济生态中处于相当不利的位置，创业环境恶化，创业精神日益淡薄。这就导致了一种尴尬的局面：支柱性大企业在国际竞争中虽然逐渐丧失竞争力，但它们在日本国内的地位难以撼动，“大树底下不长草”，没有新兴的、有创新活力的小企业来接替它们参与全球竞争，只能由松下、索尼等企业“超龄服役”。恰如熊彼特说的，企业家精神是经济和社会繁荣的原动力，随着松下幸之助、盛田昭夫所代表的企业家精神在日本社会和企业的逐渐泯灭，日本国家竞争力持续下降，表现为长达22年的衰退，其实是日本作为经济强国的衰落。（插图／农健）