“七剑”出鞘或能治愈阿里企业病

康佳奇

从民众不知网为何物到网民突破5亿，中国的互联网企业由小变大的过程是艰辛的。企业小时，从业者便默默无闻地搞研发，希望有一天国人能认识到网络的“美”；企业大时，则要每天与诱惑纠缠，从人员管理到企业发展方向，一步错了，或许就会失去耀眼的光环。就像腾讯CEO马化腾所说的那样：“当企业规模变大后，很容易滋生出一些大企业病，这时，我们要把企业从‘大变‘小。”

治“大企业病”，是腾讯事业部重组的重要原因。而对于阿里巴巴而言，此次阿里巴巴事业群重组，被不少业内人士解读为马云集权的表现，但笔者认为，这或许是一剂能治愈阿里企业病的良药。

今年年初，曾有阿里高管表示：“在过去几年，阿里巴巴集团层面的人力资源就是组织部，管集团高层——资深总监以上的干部调遣，其他所有跟人力资源有关的事情，都放在各个子公司去做。”这样的好处是可以让阿里巴巴在那个阶段不受拘束地跑，而坏处则是资源重复投入，且在一些理念的理解，以及一些政策和执行的落地上面，差异愈来愈大，从而导致同样作为阿里巴巴集团员工，在不同环境和不同的业务体系下面，感知到的东西也不一样。

事业群重组后，子公司概念消失，马云将直接管理七大事业部负责人，再由负责人分涉各个事业部，从而构成金字塔管理结构。今后，阿里巴巴不再是“十八罗汉”个个都抓，而转为“七剑合一”，统一管理，这也恰是治腐利器。

2001年时，马云曾告诉18位创业同仁，他们只能做小组经理，所有的副总裁都要从外面聘请。而十年之后，外聘的职业经理人都走了，曾被马云怀疑能力不足的人则成了副总或董事。

在马云看来，当时的举措是一步错棋，不过，如今看来，那却是一步妙棋。与职业经理人相比，“十八罗汉”固然缺少专业管理技能和商业经验，回落到小组经理的职位，从某种程度上讲，则更亲近基层员工，更容易将创业时的激情传递给年轻员工。此时，由这十年来禁得住考验又有能力的人接管事业部，对于整个阿里巴巴而言，不失为一个福利。

●相关链接

何为事业部制

事业部制的正规名称是联邦分权制，它的雏形出现于1920年皮埃尔·杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。因为事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。

事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部组织和管理具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校（如牛津、剑桥等）的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企業的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。

事业部制的最大优势，是在垄断型企业中激发内部活力。企业一旦进入垄断状态，就会失去来自外界的竞争压力。不管是完全垄断还是寡头垄断，也不管造成垄断的因素是政策性的还是技术性的，都会减弱竞争，区别只是竞争压力的减弱程度和减弱方向。斯隆之所以要在通用汽车率先进行事业部制改革，最重要的初衷，就是克服他的公司在汽车销售总量已经在北美市场占据压倒优势后带来的“店大欺客”现象。既然公司外部已经没有了竞争压力，那么，就用事业部之间的适当竞争来刺激经营者；为了防范事业部之间恶性竞争的出现，总部保持投资干预和政策规范手段。很明显，这种改革是内部效应式的，它不是放之四海而皆准的万能模式。

按照德鲁克的观点，事业部制的适用范围，只能是大型的单一产品、单一市场的公司。如果是小型企业，那么法约尔模式（直线职能制）就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且，也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化：1.通用是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业；2.通用的产品、技术和市场具有单一型，而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场；3.通用面对的是文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业要对应不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等；4.通用的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是信息处理；5.通用的管理对象主要是体力劳动者，而现在企业的管理对象是知识工人；6.通用的优势在管理而不在创业，而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。