卓越的可能

背 景

2005年2月19日，洪波与几位志愿者共同发起格桑花西部助学。历经7年，作为志愿者组织存在的“格桑花”，名称、身份和组织架构不断变化。目前是在青海省民政厅注册的非营利性民间社会团体，正式名称是“青海格桑花教育救助会”（本文简称“格桑花”）。

“格桑花”发展至今，实际取得的社会绩效得到了包括绝大多数捐款人在内的社会各界很大程度上的认同。在成立之初，洪波等人实际计划资助的孩子数量是100名。事实上，截止2011年年底，“格桑花”官方网站显示已有24,190人次得到过一对一结对捐助，受益人数超过6万人。仅2011年一年的筹款资金和物品总计就已超过1,000万元。

2011年5月27日，“格桑花”秘书处在官网发布《关于组织结构调整的通知》。此次组织结构调整主要依据“格桑花”的整体战略构想和未来五年的发展规划进行。在下一个五年期间，“格桑花”制定了“向专业化、精细型转变”、“计划增加全职工作人员数量、提高全职工作人员素质，打造一个全职的、高效的、专业的管理团队”、“加强对全员的能力打造和学习成长的投入”等战略。理事会希望通过对组织治理架构的调整，职能的重新定位，为西部孩子提供更为完善的服务，为组织未来长远和稳健发展奠定坚实的基础。

在组织架构调整过程中，引发了内部的激烈争论，部分志愿者表示不满。2011年8月，媒体发布了“格桑花”会员身份造假、财务信息披露与审计报告存在差异等报道，在业界备受关注。随后“格桑花”引入第三方评估机构，对组织进行全面评估，藉此机会探讨组织未来的可持续发展之路。

“格桑花”是一家很有特点的公益组织。首先，这家机构的日常运转高度基于网络以及志愿者的投入；其次，机构大部分的核心工作是为捐赠人与受益人提供一对一捐赠的支持服务体系；此外，机构的财务及项目信息高度透明并运用低于行业惯例的行政管理成本维持组织运转。当然，与很多民间公益组织类似，“格桑花”也有一位具有极强号召力的创始人。

而2011年4月发起的“免费午餐”（“免费午餐”并不拥有法人身份，而是设立在公募基金会下的独立项目，考虑其实际的运作模式，本文将其视作“组织”进行研究）与“格桑花”的特征类似。发起人邓飞联合众多记者基于微博倡导网友每天捐赠3元钱，解决贫困地区的孩子一顿午餐。“免费午餐”的筹款主要来源于微博、淘宝等网络渠道。所有信息在网络上及时发布，高度透明。截止到2011年12月31日，“免费午餐”年度筹款额已达1,816万元（数据来源：“免费午餐”收支公示出版（未审计）），项目覆盖了162所学校。

同样发展迅速的上海真爱梦想公益基金会（简称“真爱梦想”）成立于2008年，这家基金会在财务及项目信息高度透明方面做的非常突出，并于2011年在福布斯中国“最透明基金会”榜单中排名第一。截止到2011年12月31日，上海真爱梦想公益基金会年度筹款额已达3,100万元。

当我们从“专业化”、“组织化”或“管理规范”这样的思维方式去解读“格桑花”以及其他一些公益组织之前，必须首先思考一个问题：“格桑花”以及类似的组织究竟做“对”了什么？使其作为一个公益组织首先能够“生存”下来，并且在那些外界看来模糊甚至混乱的组织管理背后，依然能够产出如此巨大的社会绩效。当然，我们还应该注意一个事实，中国年筹款额超过1,000万元的纯民间公益组织（本文特指非官方、非企业、非企业家、非高校等背景组织或个人发起的）很可能不会超过2位数。所以，从一定意义上讲，无论是“真爱梦想”、“格桑花”还是“免费午餐”，都可以说是优秀的中国民间公益组织（尽管不是完美的）。

正是出于对于这些组织及其所在的中国民间公益事业的关切，让我们特别希望以此次研究作为一个起点，尝试去分析这些组织之所以能够走到今天并为许多人关注的背后原因，同时，我们也试图去厘清这些组织所面临的一些重大的现实困境，并探讨这些公益组织从优秀走向卓越的可能与路径。

当然，我们所有的讨论都将基于中国的现实。所以，当我们在判断某家组织是否优秀的时候，更多的是从相对同业比较的角度，而非一种从理论上认可的“理想状态”，换句话讲，当我们说一家组织优秀的时候，并不是在说它没有缺点（甚至是很大的缺点）。

做“对”了的五个点

一．专注于有需求的领域

“希望工程”之后，“格桑花”以及之后的“真爱梦想”、“免费午餐”似乎都一再证明，在中国的筹款市场上，教育依然是最大的需求“热点”。

“格桑花”一开始就切入了有“市场”的领域（当然，也是一个竞争激烈的领域）。

二．更易监评的公益服务（产品）

“格桑花”最核心的公益项目是“一对一结对助学项目”，这是一个相对清晰且标准化的公益服务（产品），服务（产品）理念和内容也很符合当前中国捐款人的捐款心理与需求，因此在通过网络及人际的广泛传播之后，“格桑花”实现了远超过发起人最初资助100个孩子的目标。

三．可控的公益服务链条

“格桑花”提供的公益服务（产品）链条短。捐赠资金的流向从捐赠者到受益者，中间仅有志愿者作为“介绍人”的环节。直接用于受益群体的资金量高，而且成效容易衡量。由于链条短，能够实现全程透明运作，有助于外部监督真正发挥作用。这一点对捐赠者有着重要的吸引力，使得筹款说服工作的难度降低。

四．有竞争力的运营成本与产出

“格桑花”是基于网络发起和运营的、由志愿者参与和执行的民间公益组织。“格桑花”从一开始就强调捐款将最大程度地用于受益人，而且“格桑花”在很长一段时间内没有聘请全职员工本身也是对行政低成本的一种“宣示”（这事实上，也基本反映了特定阶段“格桑花”内部志愿者的一个共同意愿）。从这一点说，后来获得全国范围内捐款人支持的“免费午餐”几乎完全走了同样的模式：高度基于网络的、完全依赖志愿者的、一对一的捐款模式（每人每天3元钱、全程透明）。

五．有效的披露信息

“格桑花”通过互联网全面、及时地披露组织的相关财务及捐赠信息，比如受助学生信息、捐赠资金发放信息、反馈信息等。捐赠者通过网站，可以清楚地看到每一笔善款的流向和成效。同时，“格桑花”的志愿者通过互联网完成对组织决策、管理、执行的全方面的参与，在初期不仅赢得了众多志愿者的支持，同时这些行为及信息也给了捐赠者极大的信心，也因此赢得了大多数捐赠人的信任。这也是在相当长的一段时间内，使“格桑花”保持筹款持续增长的重要基础。

高透明运营是许多成功的公益组织得以迅速发展、筹款规模迅速扩大的重要原因之一。“格桑花”、“真爱梦想”、“免费午餐”都通过网站和年报披露财务信息和项目运营、人事等非财务信息。高透明运营为这类组织赢得了公信力和在公益市场上的竞争力。

四个面临的困境

民间公益组织每一步发展都面临内外部的双重困难与挑战。在民间公益组织发展特定时点或阶段出现的内部争论与分歧，多是源于各方对公益组织本身的发展理念或行动方向的不同观点而引发的。而在这些内部困扰之外，民间公益组织也面临来自外部的巨大压力。

一．外部公益文化压力

“做公益的人就应该是无偿奉献”以及“从事公益事业就应当不计回报”作为一种主流的公益文化，在今天的中国依然有着广泛的影响力。这种文化形成的背后，部分的原因可能在于媒体及网络公众舆论导向。

众多捐款人与公众对公益组织行政管理的“低成本”甚至“零成本”的非理性追求与偏好（政府部门关于公益组织从业人员工资的上限规定部分地强化了这种偏好）。事实上，“零成本”的公益事业注定是不可持续的，没有组织可以无成本地向社会提供有效服务（无论是政府、企业还是非营利组织），因此这种追求“零成本”的公益文化对公益事业有着巨大的负面作用。也直接压制了一些公益组织在加强综合能力建设与组织可持续发展方面的投入空间，并在一定程度上助推了大多数公益从业人员工资过低的现象。此外，公益组织本身能够支配的行政管理资金的有限性，也阻碍了当前公益组织吸引更多优秀人才进入。为了应对经费的匮乏，一些公益机构不得不更多地借助志愿者的服务。而事实上，中国普遍存在的志愿者有效训练缺乏以及总体表现出的能力不足，很大程度上直接影响了公益组织最终产出的社会成效。

二．行业支持系统匮乏

在中国目前的公益产业链中，行业支持系统严重匮乏，行业支持性机构数量少，据公开资料显示不超过10家。这些机构自身生存环境堪忧，服务内容重复、自身能力需要提升、资金来源渠道有限等问题，无法发挥其“杠杆”作用，对民间公益组织的支持力度不够，使得每一个组织都似乎是“一个人在战斗”。这一切使得众多民间公益组织在面临转型或危机时，难以寻找到有力的外部支持与引导。

三．创始人或核心团队能力短板

“格桑花”的发展，与创始人洪波个人影响力紧密相关。多数民间公益组织的创立，源于创始人特殊的背景、经历、理念或者能力，组织自然而然地被打上创始人的烙印。

如何重新界定创始人的角色，是每个组织都会面临的最重要的命题之一。创始人无疑是组织的财富，也是很多组织最重要的品牌资源。

对于一些基于创始人及其他发起者的兴趣或偏好建立发展起来的民间公益组织，在发展到特定阶段之后，如何管理最初的组织文化对组织长远发展可能带来的各种作用和风险；如何在组织改革发展过程中，改良和丰富这种组织文化，将是每一个民间公益组织都必须认真思考的命题之一。

四．公共政策限制

我们希望探讨的是，假如“格桑花”以及更多的民间公益组织可以有机会获得全国范围内的公募基金会的资格或者全国性社团的法人资格的话，中国的民间公益事业是否会是另一番景象（“格桑花”可能是认为即使申请也很难获得批准，所以，“格桑花”截至目前并未向国家民政部提交过相应的申请）？

无论是“格桑花”作为青海省民政厅注册的社团，还是在上海市民政局注册的非公募基金会的“真爱梦想”，亦或是挂靠在公募基金会下面的“免费午餐”，从目前的表现来看，总体上都堪称中国公益事业中的优秀案例。三家组织除了前文提及的一些项目层面的共同特征之外，还有一个共性——都有面向公众筹款的需求。

正是从这个角度上讲，目前的民间公益组织可能希望看到的是一个更加开放的公益市场，期待政府能制定一系列鼓励公平竞争与高效服务的规范，并鼓励更多的公益组织进入公平的市场去竞争，而且我们也相信，进一步开放的公益募款市场将有利于实现中国中央政府正在推动的社会创新事业，因为我们相信竞争可以给中国带来经济繁荣，也一样可以给中国带来公益事业的创新与社会的稳定繁荣。

卓越的路径

正如吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》这本书中对商业领域的描述一样：“优秀是卓越的大敌，这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因”。基于对众多表现优秀的民间公益组织的观察，我们注意到即使是那些已经做得“很不错”的民间公益组织在组织治理、团队建设、对外传播及筹款能力等方面或其中的某个方面也急需提升。想要追求组织使命的实现并创造更大的社会价值，是那些努力成为卓越的、引领公益时代发展的组织的目标。要做到这些，对于公益组织而言，以下几点可能是至关重要的（毫无疑问，公益项目绩效本身永远都是组织对社会最核心的贡献与价值，因此项目一定是组织发展的基石。不过，考虑到本文篇幅所限，以及我们假设讨论的组织已经在项目方面做“对”了许多工作，因此，我们并不打算在本文中讨论应如何通过“项目”来帮助组织走向卓越）。

一．打造有效的组织治理

一个组织要想获得良好的竞争力与可持续发展，有效的治理机制不可或缺。与很多新兴的公益组织一样，在过去相当长的时间里，“格桑花”都是由创始人和志愿者团队共同承担工作，没有明确理事会和执行团队的关系与分工；部分理事会成员同时在秘书处承担重要角色，秘书处也未设置专职人员；也没有监事对理事会及管理团队进行恰当的监督。

当然，我们也不认为一个初期的组织就有必要建立一个庞大的“官僚”体系。对中国很多民间发起的公益组织而言，治理更多是组织达到一定规模或阶段才开始面对的话题。但是，我们发现，很多组织存在组织治理机制不能适应组织发展问题，机制相对于组织实际工作有很大的滞后性（脚大了，却还没有换鞋），这可能是许多优秀的组织发展过程中的困境之一（因为组织小、团队小，所以没有经历很大发展的公益组织，通常这个问题也不明显）。

很多情况下，在组织步入快速发展的时期，凭借创始人、志愿者的热情、有限的时间投入和非专业的管理及执行能力，已经难以适应利益相关方的期待，也不利于组织使命的进一步实现。从这个意义上讲，如何打造能够真正有效运转的治理机制（不是形式上的，很多组织形式上都有很好的治理机制，但事实上是“沉睡”的机制，并未产生实际效果），是中国公益组织面临的巨大挑战。

一个有效的组织治理机制首先应考虑组织治理结构，简单而言，就是谁为组织做决策，谁为该决策承担责任。有效治理结构的基本原则是“责权对应、理事实责”，并且应注意思考以下问题：

1.理事会的成员构成问题

理事会多是对组织的关键资源获得至关重要的人物，包括发起人、业务主管部门的官员、专业人士、大额捐赠者等。如何组建能够实际运转并有效的理事会，是组织设立之日起最为重大的命题，但很多公益组织并未能处理好这个命题。

2.理事会虚设和个人化控制问题

一些民间公益组织在形式上设立了理事会，但在实际运行中，理事会并没有发挥作用，组织中的个别人的“人治”色彩仍然十分严重。组织的决策权力大量集中在极少数个人手里，这些少数个人权力没有受到有效监督，对组织稳健与可持续发展存在一定的风险。

3.理事会和执行层的关系问题

理事长和秘书长的权力关系并没有理顺。在公益行业发展比较成熟的国家，在创始人去世之后，随着组织的逐步发展与变异，会出现一些组织的秘书处（执行团队）反过来控制理事会的现象。但是，由于大多数中国民间公益组织尚处在创始人实际主持或参与工作阶段，所以，执行团队控制理事会的现象在中国公益组织中还并不多见。更多的情况是，在很多发展初期的公益组织中，组织的很多决策权力是集中在理事长（会长、副理事长）手中，而理事长（会长、副理事长）同时也在负责组织的日常运营，成为了实际的秘书处负责人，而秘书长则成为了更低层次的执行人员。

很多民间公益组织的理事长担当的是理事长兼秘书处负责人的角色，将理事会与秘书处的功能混同，理事会的核心成员既是重大决策的制定者也是日常工作的执行者。这一模式，在组织的初创期有其必要性与合理性，但随着组织逐步被社会所认可，并拥有越来越大的社会影响力与规模的时候，必须适时调整，否则可能会影响组织的内部工作效率、外部绩效以及公信力等诸多方面，最终制约组织的发展。

4. 监事会的功能还远没有得到发挥

从理想的状态上讲，能够正常发挥作用的监事至少应该具备监督行为所需的专业知识和能力，能有效了解到足够的组织运作信息，并能与理事会及执行团队之间保持一定的独立性。但这确实太难了，特别是对一家民间发起的公益组织来说，一方面，这样的专业人士本身是非常稀缺的，另外，如何在保证监事能投入足够工作时间的同时，又要保持其自身的相对独立性是一个非常大的难题。

好在对许多民间公益组织而言，如果组织本身的其他方面（如，项目绩效及信息披露）工作做得比较优秀的话，有无监事会或监事并不会对组织本身治理有实质性的影响。毕竟，公众对由公益组织领导人或理事会成员选择的监事的独立性似乎从来都没有太高的期待。

二．构建高效的专业化团队

“格桑花”、“免费午餐”以及其他类似的高度依靠志愿者运营的民间公益组织，在发展初期，依赖大量的志愿者得以迅速发展。不过，随着机构规模的扩大，包括组织管理者在内的很多人已经意识到，从长远看，无论是从稳定性、专业性方面，仅依靠志愿者已经无法适应组织的专业高效和可持续发展。

很多志愿者对公益组织需求及自身服务的性质和功能缺乏认识，引发了志愿者流动的盲目性以及众多志愿者提供的志愿服务的同质化，并最终导致对社会资源的浪费。而多数志愿者似乎更愿意参与公益项目的具体执行过程，直接面对受益群体（事实上，这个环节的工作会让人有更多的体会并获得成就感与满足感），并且认为这是最有价值工作。在过去的很多年里，对助学项目的大规模的志愿服务，很多时候，真正受益的是志愿者而不是项目预设的受益群体（那些贫困地区的学生）。

而在公益组织发展较为成熟的国家与地区，真正使用志愿者数量最多的通常是在筹款环节（国内能够有资格开展公众筹款的机构本身较少，而其中的大多数事实上很少开展积极的常规公众筹款活动，因此对培养大规模的公众志愿者参与是一个不利的背景）以及一些参与性非常强的公众性项目，因为这两个环节相对而言，对普通的志愿者来说，不需要补充太多的专业技能就可以担当。“免费午餐”借用当地志愿者的力量，对接受资助的学校实施基本的监督（主要核实受助学生数量，通常不需要很高的专业技能就可以完成），而且通过利用当地志愿者资源，减少了沟通成本、时间成本和行政成本。这是使用志愿者参与的一个比较好的案例。

当我们在讨论专业化团队的时候，我们无意也没有任何否定志愿者对社会及公益组织发展的重大价值与积极贡献。

目前“格桑花”已经建立的专职团队，在一定程度上有效缓解了全部依靠志愿者维持组织运转的部分问题。但同时带来的问题是，如何进一步提升专职团队的专业能力，以及专职团队如何与志愿者团队形成足够的有效配合。毕竟，专职化并不必然能够带来专业化。

三．塑造有公信力的公益品牌

即使在今天，“做好事不留名”、“低调行善”依然被认为是美德的一个部分。很大程度上，我们也认同这一观点，特别是从个人行为自由的角度。但是，就公益组织及组织行为而言，这不仅是不必要的，而且很可能是对组织发展有害的，进而对作为一种行业的公益来说，也是弊大于利的。

无论从哪个角度看，过去几年中我们看到包括“格桑花”在内的大多数表现优秀的民间公益组织，都属于“埋头苦干”型的民间公益组织，为数不多的媒体沟通也多是被动而为。这其中，当然解释为“低调”或“不作秀”，但更多的还是对中国现实公益文化的妥协或畏惧，既担心说的太多被人诟病，更怕万一说错了惹更大的麻烦，所以，最终还是什么都不说或少说。而正是这些保守的公益文化在某些时候成了这个社会的主流价值观，最终受伤害的是公益人、公益组织，最终是这个社会。

不过，随着越来越多的公益事件开始成为公众话题，公众对公益组织变得更加挑剔。有一些公益组织开始意识到，传播工作对组织公信力而言，不再是可有可无的辅助性工作。零点调查公司于2010年12月发布的《中国公益人才发展现状及需求调研报告》显示，很多的国内公益组织已经开始重视公关传播工作。媒体公关类的招聘职位已经占据公益组织对外招聘岗位总数的第三位，仅次于项目运营、财务等职位之后。零点的报告认为，由于公益资助的来源开始从国际大量转向国内，外界对公益组织的支持力度与机构自身的品牌建设及社会影响力越来越正相关。透明度和品牌成为公益组织对外筹款的重要基础。

除筹款之外，公益组织与政府、企业、媒体、其他公益组织、个人都有可能发生广泛的合作。一个拥有更高公信力的民间公益组织，将有机会在公益市场赢得更多的资源。政府与民间公益组织的合作通常主要为政府招标采购，即政府购买民间公益组织的服务。政府和民间公益组织还可以共同合作运营项目，比如“免费午餐”在湖南新晃、广西马山等地的项目，由“免费午餐”管理、政府分担部分经费。上海真爱梦想公益基金会也推动了四川阿坝州马尔康教育局自行投资建设“梦想中心”，“梦想课程”，并已经列入全县统一的课程管理体系中。

此外，民间公益组织之间的合作也开始紧密。有小额贷款直接为“免费午餐”的学生家长提供服务；“爱在衣加一”为“免费午餐”的学生募集衣物。上海真爱梦想公益基金会接受腾讯公益基金会、心平公益基金会的捐赠，合作建设“梦想中心”等等，这些尝试都已经有成功的运作模式。民间公益组织还可以与企业合作，引入企业资源投入项目。在“免费午餐”覆盖的学校中，药业公司为学校配备了“药匣子”，图书室、食品企业捐赠食品等。

我们相信，这些资源的获取很大程度是来自于合作方对公益组织品牌及公信力的认可。越来越多的中国民间公益组织开始认真考虑利益相关方的需求，确立适合自身特点的对外传播策略与方案，在与传统媒体合作的基础上，充分利用互联网技术有效传递组织信息，积极塑造组织及项目本身的品牌与公信力。而良好的品牌本身不仅会给组织带来更多的合作机会，而且也有助于组织吸引更多的优秀人才，这些最终都将以某种方式深刻地影响组织的发展。

四．构建更清晰的资金发展战略

彼得·德鲁克在《非营利组织的管理》一书中提到，为了系统提高一个机构的生产力，必须对生产的每一个要素都制定相应的战略。人总是第一要素，而第二个普遍的要素就是资金。资金总是稀缺的，我们在合理使用当前的有限资金去获得更高社会贡献的同时，也需要面向未来，为组织确立可持续的资金发展战略。

“格桑花”成立之初，主要依赖发起志愿者个人及人际关系推动的捐赠，这一方面当然是由于组织本身不具有在全国范围内公开筹款的法律权利，另一方面是由于“格桑花”的组织文化及管理机制导致了“格桑花”团队并未能制定清晰的资金可持续发展战略。而从筹集资金来看，事实上，“格桑花”在筹款成本投入也非常少。据2010年“格桑花”审计报告显示，其筹款费用为零。

随着机构发展，“格桑花”基于网络的社会公众捐赠、其他基金会的项目资助和企业的定向捐赠逐渐增多，但相比“后起之秀”——“真爱梦想”与“免费午餐”，“格桑花”的筹款形式较为单一。“免费午餐”在中国社会福利基金会的公募平台上运作，可以公开筹款。在成立之初，微博、淘宝是其筹款的主要渠道。据发起人邓飞介绍，曾经有人发了一条微博，承诺转一条捐9元，一天之内这条微博转了10万条，最后向免费午餐捐了90万元。这一筹款方式既筹得了资金，又对公益组织及项目本身进行了有效传播。此外，“免费午餐”还开展了微博拍卖、淘宝公益网店售卖物品等方式筹款。上海真爱梦想公益基金会2011年筹款费用为20,054元，除机构、个人的常规捐赠之外，还开展了慈善晚会义拍筹款活动。

除通过公众渠道向特定人群筹集资金之外，民间公益组织的资金发展渠道还包括：政府出资购买服务、基金会资助、企业合作等形式。过去几年内，全国不同地区在政府购买服务方面已经有了不少尝试，表现出一些积极的信号。而随着非公募基金会数量不断增加，一部分专门资助民间公益组织发展的基金会开始涌现，逐步成为民间公益组织筹资的来源之一。此外，部分企业也会选择与民间公益组织结成伙伴关系作为企业社会责任工作的一个部分，向民间公益组织提供资金、人力、技术及物质等资源。

五．策略性解决社会问题

一家行动型的公益组织，最终实现某个目标社会问题的解决，一方面除了具体操作的项目成果之外，很大程度上还需要在恰当的时机，在更大范围协助社会就某个社会议题形成共识，进而推动社会问题的策略性解决。

传统上，对公益的理解，更多的是局限于同情心支撑下的帮助弱势群体，而筹款则多依赖“眼泪”指数高的画面与故事打动捐款人。随着现代公益理念的发展，越来越多的公益组织开始发生改变，在考虑人道主义救助的同时，更多的开始考虑或尝试从源头上解决社会问题。

“免费午餐”计划在此方面已经取得初步成效（当然这是否就是“免费午餐”创始时的既定目标，我们认为这并不重要。因为很多公益组织在创建初期都是从人道主义工作入手，同时伴随组织本身的成长，组织的决策者开始意识到有必要寻求新的解决办法）。2011年10月26日，国务院召开常务会议决定，启动实施农村义务教育学生营养改善计划。国家财政每年将支出160亿元，按照每生每天3元的标准，为试点地区农村义务教育阶段学生提供营养膳食补助。试点范围包括680个县(市)、约2600万在校生。很多舆论普遍认为，国务院的此项决定一定程度上是受到了“免费午餐”的启发而作出的。

而上海真爱梦想公益基金会的“梦想中心”通过与师范类高等院校的合作，开始将其项目模式与理念融入到主流的教师培训课程中，这对实现“真爱梦想”自身组织使命与社会目标都将具有重要的象征与现实意义。

从这个角度看，“格桑花”尽管一直在探索并积极寻求变革，但由于组织文化与管理方面的特质，导致组织自身的内在创新热情与创造力似乎并未被完全释放。这可能也部分导致了“格桑花”目前的变化——更多的停留在管理架构和志愿者团队的调整，而不是对项目的创新与变革。

如同我们一开始所述，“真爱梦想”、“免费午餐”以及“格桑花”的社会贡献是巨大的，这些贡献也为组织及其团队成员带去了巨大的社会声誉与影响力。也正是因为这样的影响力，这些民间公益组织才更有潜力与责任担当起这个时代赋予他们的特定使命——探寻中国民间公益组织的可持续发展之路。