1989,黎明之前

杜博奇

现在，中国的道路是充满了瓦砾，而且是坑坑洼洼。但是，对那些产品对路、财力雄厚、有耐心和重型减震器的人们来说，在这条道上把车继续开下去还是值得的。

——美国《幸福》杂志 2月27日《中国为何仍有希望》

1月1日，《人民日报》在《元旦献词》中写道，“我们遇到了前所未有的严重问题。最突出的就是经济生活中明显的通货膨胀、物价上涨幅度过大，党政机关和社会上的某些消极腐败现象也使人触目惊心……”新年开局的这篇文章，无意间为即将展开的这一年定下基调。在历史坐标上，1989年五味杂陈，许多大事悄然发生，令身处时代汪洋的中国骤然彷徨。

张瑞敏治理青岛冰箱厂

在国企普遍低迷的大背景下，张瑞敏领导的青岛电冰箱厂脱颖而出，成为改革幕布上少有的亮色。

刚刚过去的1988年，青岛电冰箱厂可谓名利双收，斩获两项国家级奖项，并在联合国儿童基金会电冰箱招标中再次中选，产品出口到全球20多个国家和地区。这一年，青岛电冰箱厂产值比上年增长79.2％，利税比上年增长96％，从5年前负债160万元的“亏损大户”一跃成为财源滚滚的“利税大户”，令人刮目相看。

一切还要从1985年张瑞敏怒砸冰箱说起。处理完76台不合格的“瑞雪”电冰箱，张瑞敏沉思了好些天——砸冰箱只是一时之举，目的是唤醒人们的质量意识，然而看看这支良莠不齐的队伍，不是老师傅，就是小学徒，满脑子作坊式生产的陈旧思维，没有任何现代生产经验。仅凭这样的队伍，即便质量意识苏醒，又如何能生产出高规格、高质量的产品？

在当时的国企厂长中，张瑞敏是少数具有先进思维的管理者。与那些工人出身、全凭经验行事的厂长不同，张有着知识分子的思辨能力和学习热情，他对科学管理推崇备至，形成了自己的一套认识，成为小有名气的“管理能手”，不时到一些工厂讲授企业管理。

从利勃海尔引入技术之际，张瑞敏在青岛冰箱厂展开了一场声势浩大的学习活动。对职工进行脱产培训；邀请专家、学者来厂讲座。对于这场科学管理小范围普及教育的结果，《人民日报》记者这样写道，“使人们抛开亚细亚的作坊，越过泰勒的‘定额管理，去追逐奈斯比特的《大趋势》，去接受托夫勒《未来的冲击》”。

与此同时，通过对国外管理经验的借鉴性吸收，张瑞敏量身定制了一套符合本厂情况的规章制度。两千多项条款对290道工序、171个部件的生产流程进行全方位监管，确保生产有法可依，出了问题有案可稽——每件商品都有编号档案，责任落实到人，根据制度追究处罚。如此产品质量大幅提高，产品开箱率100%，返修率不足4%，达到世界先进水平。

1988年，张瑞敏的改革更加深入。他不仅为青岛冰箱厂引入计算机管理，还抢在大学分配之前，从哈工大、上海交大、西安交大等名牌院校招收了一批优秀毕业生，从“硬件”与“软件”两个方面推进企业管理。张瑞敏命人专门建了“大学生专用食堂”，并不惜重金修建大学生宿舍，配备全套家电。有人不以为然：大学生初来乍到，何以如此厚待？

随后发生的一件事对此做出有力回应。1988年秋天，因为意见不合，北京某单位将提供给青岛冰箱厂的PC可编程控制器摘走，造成设备停运，试图胁迫其接受更高的合作价码。以往遇到这种情况，企业只能乖乖就范。然而，这一次青岛冰箱厂不动声色。三天后，该单位沉不住气了，派人前去打探虚实，竟然发现机器已在正常运转，车间生产有条不紊。原来，大学生们很快破译了程序，将其装进新的控制器，使设备正常运转起来。

物竞天择、适者生存。只有对环境做出敏锐判断，并适时调整策略的企业才有可能在竞争中获胜。张瑞敏引入先进管理、优秀人才，出发点自然是让青岛冰箱厂获得前进的持久动力。从张瑞敏身上，我们看到了与周冠五、马胜利等国企厂长不同的风貌——他们都曾领导企业获得阶段性胜利，但大多数国企管理者在成功后不是陷入迷茫，就是变得狂妄不自知，从而丧失了再次前进的动力。追其究竟，或许缘于这样一重事实：周冠五、马胜利等改革明星并未掌握可持续发展的管理理论和方法，他们的改革更多来自个人摸索，带有天然的投机性，属于农民式的本土智慧，却因不够科学而多半不可复制，更难应对接下来的复杂现实。

张瑞敏则代表着西方的科学管理在中国企业界的萌芽。其核心即是“追求卓越”，这是青岛冰箱厂不断突破自身局限的根本原因。在中国企业普遍受困于技术的年代，曾经闹出徐传化父子“2000元买一勺食盐”的笑话，人才的价值不言而喻。作为管理对象，个体的素质高下决定了管理的难易，更与企业的发展潜力息息相关。

张瑞敏还有意将危机意识引入企业内部。进入1989年，他将全厂数百号员工召集到青岛剧院开职工大会，当着全厂职工的面处分了19名干部、员工。事情的起因是张瑞敏接到一份用户投诉，声称购买的“琴岛”冰箱内有一粒黄豆大的污点，百般退换而不得。

大会尾声，坐在主席台上的张瑞敏突然站了起来，面对全厂职工，他大声讲道：“欢乐的力量既能鼓舞新的创造，也能使小生产沾沾自喜、固步自封、坐井观天、夜朗自大的痼疾萌发。我们真的盖帽了吗？——非也！夺得国优仅仅是‘全运会金牌，我们的目标是向‘奥运会金牌进军！”

清理整顿下的企业各态

张瑞敏的讲话被《人民日报》记者记录下来，写进《张瑞敏治厂记实》一文，在1989年9月7日刊出。官方报纸很擅长配合形势做文章，这一次也不例外。就在这篇文章刊登前的一个月，国务院第四十五次常务会议做出一项重要决定：“必须采取切实有效的措施进一步把清理整顿公司的工作抓紧、抓好、抓到底”。此后，治理整顿成为整个八月弥漫不散的主题，审计署对中信、光大等国有大型企业展开审计，中央先后发布打击贪污腐败、投机倒把的条文政策。

这样的情势下，《人民日报》长文刊登张瑞敏重振青岛冰箱厂的事迹，无疑具有强烈的象征意义。一方面，高层希望严惩潜藏在各个角落中的腐败分子、倒把分子，令局部过热的经济降温；同时又不愿妨碍正常的经济发展，呼唤更多张瑞敏式的管理人才到危机重重的国企一展身手。

香港《英文虎报》的解读颇具洞见：中国所谓的“过热”经济不过是个表面现象。实际情况是社会生产力不能满足消费市场的需要。这不是因为经济发展“过快”造成的，恰恰相反，是因为投入高而产出低、生产能力低下、工作效率低和国家的非生产性开支高等原因造成的。这实际上将问题根源归结为管理不善导致的诸多流弊，也正是张瑞敏被广为宣传的深层因素。但无论如何，国有企业与生俱来的特殊身份决定了其复杂的处境——既充当改革试验田，也是各种问题的缓冲带。与之相比，各种形式的非公企业的出路则直截了当得多。

1989年的治理整顿以打击偷税漏税为始，逐渐扩大到对各类非定点企业的清肃，非公经济遭遇“政策之手”无情调控。9月25日，安徽芜湖，“傻子”年广久被投入监狱，罪名竟然是“贪污、挪用公款”。疾风知劲草。年广久的入狱释放了不详讯号，一时间，民营企业家人人自危。在民营经济发达的闽粤一带，爆发“老板跑路潮”；北京珠市口，因涉嫌走私，国美电器遭清查，黄氏兄弟东躲西藏；更有胆小者怕“引火烧身”，主动将私营企业上交集体。

9月，山东临沂沈泉庄村民、白瓷厂厂长王廷江将辛辛苦苦创建的工厂无偿捐献给了村集体，并上交180万现金和一封入党申请书。两个月后，他成了沈泉庄村主任，不久又当选全国劳动模范和人大代表；与此同时，江苏宜兴，一位名叫蒋锡培的民营老板把投资近200万的电缆厂上交集体之后，获得了与王廷江同样的政治待遇；浙江黄岩县，26岁的李书福匆忙将没有纳入生产定点之列的北极花冰箱厂交给当地政府，独自跑到深圳读大学去了。

李书福将形势大好的工厂交公之时，他的台州同乡，45岁的玉环县农机厂厂长苏增福花300万添置了一条压力锅生产线。不幸的是，苏增福没有拿到生产批文，只好为沈阳双喜贴牌生产压力锅，为此不得不再拿出300万，作为一年的商标使用费。令苏增福苦恼的还不止这些。因为“价格双轨制”的存在，他购买一吨铝锭要花费1.6万，而沈阳双喜仅需2700元。残酷的现实逼迫苏增福在生产管理上精益求精，5年后终于力压“双喜”成为行业冠军， 1995年苏增福创办自有品牌“苏泊尔”。这个充满戏剧色彩的案例从侧面反映了企业管理在市场竞争中具有的扭转乾坤的战略意义。

除此之外，还有一类胆大心细、利用制度漏洞发家的机会主义者，从1989年多变的环境中捕捉到难得的机遇。1988年，中国证券市场初建，管理不尽完善，因流通不畅，各地国库券价格不一。头脑灵敏者从中嗅到商机，倒卖国库券赚取差价。默默无闻的仓库管理员杨怀定由此成为上海民间第一个百万富翁。

更引人关注的是牟其中。1989年，牟其中已经从海南回到北京，并做成了几笔“国际贸易”，经人点拨，准备做飞机生意，四处招兵买马。早就听过牟其中大名的冯仑，被引荐到南德集团做文字工作，冯仑牵头创办了《南德视界》，开了民企办报先河，不久又被提拔为办公室主任，权柄日增，对牟其中的某些做派颇有微词。

这年10月，牟其中与前苏联代表在北京会晤，以“易货贸易”的方式购买客机和航空器材。年底，双方正式签署《合作备忘录》，拉开了这场庞大贸易的序幕。此间，冯仑、王功权等人对牟其中粗放的管理方式和个人主义行事风格日益不满，曾暗中计划“兵谏”，逼迫牟其中交出管理权，但最终不了了之，冯仑、王功权跑到海南创业。

牟其中花了将近三年时间，把“换飞机”生意变为现实。用500火车皮的袜子、被单和罐头等轻工业品，从前苏联换回4架“图－154”飞机，交予四川民航使用。牟其中出色的资源配置能力，开创了多方合作共赢的局面，被誉为“南德模式”，此案后来被斯坦福大学编进教学案例。

史玉柱、黄宏生与段永基

夏天从安徽省统计局出来后，史玉柱乘火车来到酷热的深圳，一头扎进母校深圳大学的计算机机房，没日没夜开发“M-6401桌面文字系统”。8月初，史玉柱用延期付款的方式在《计算机世界》上刊登广告：“M-6401，历史性的突破”，半个月内接到两张订单，收入一万五千多元。史玉柱用这笔钱加大广告力度，迅速打开了市场，4个月后，M-6401汉卡销售额突破百万大关。

27岁的史玉柱倍受鼓舞，马不停蹄地投入二代汉卡M-6402的研发，当他从三个月的忙碌中解脱出来的时候，妻子已不告而别。1991年，巨人公司在珠海成立。史玉柱踌躇满志地宣布，“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人命名公司，就是要做中国的IBM，东方的巨人。”彼时巨人正逢辉煌，M-6401汉卡跃居同行之首，创造的利润高达千万，史玉柱被无数青年视为创业偶像。

与深圳一水之隔的香港，黄宏生创办创维实业公司，生产电视遥控器。适逢香港广播界流行“丽音技术”，黄宏生不惜血本研发生产了2万台丽音解码器，准备在市场上打个漂亮仗，谁知丽音技术成本过高，各电视台纷纷停播，黄宏生算盘落空，欠下一笔外债。此时东欧经济动荡，彩电供不应求，黄宏生瞅准时机，决心进军彩电业。一年后，创维彩电问世，可惜不符合国际规格，苦无销路。

北京中关村，万润南离开之后，段永基全面接管四通集团，带领四通开始了“二次创业”。

在20世纪90年代，“二次创业”曾是一个热门词汇，期间涌现出大量典型，段永基领导的四通集团便是其中一例。依靠文字处理机方面的优势，四通1988年的营业额突破10亿，正值风光鼎盛之际，段永基却认为文字处理机终究是过渡性产品，难以支持后续发展。于是，在1989年一上任，段永基便提出了“二次创业”。

段永基为四通制定的方案是“股份化、集团化、产业化、国际化”。他对四通集团进行了一系列重整：首先，将四通旗下电子类企业整合为“四通电子”，到香港联交所上市。其次，与松下、三菱等跨国巨头合资打造生产基地，试图借此实现国际化。

然而，四通“二次创业”并不轻松，最棘手的问题来自政府层面。四通挂靠在海淀四季青乡，在很长一段时间中将20%左右的利润上交四季青乡，同时还受种种掣肘，其中一条是“不能资产处置”。因此当段永基的改革暴露不足之处时，却无法通过剥离不良资产摆脱历史包袱，为“二次创业”蒙上一层阴影。

中关村另一隅，联想正急追猛赶。经过五年的发展，从中科院计算所的平房起家的联想已经成为拥有17家国内分公司，36个经销维修站点，两个研发中心，一个生产基地，一个培训中心的企业集群，初步具备整机生产条件。这年初冬，联想集团公司宣告成立。

亚细亚引发“中原商战”

放眼全国，成立半年的郑州亚细亚商城以破旧立新的浩荡声势席卷中原，引发了一场持久不散的商战，花样层出不穷，从营销推广、促销方式到价格策略，而竞争的核心无疑是管理。

亚细亚商场造价4000多万，资金几乎全部来自银行贷款，从一出生就背上沉重的财务包袱。王遂舟不以为意，主动请缨担任总经理，在他看来，亚细亚的股份制身份恰恰是求之不得的优点，可以摆脱体制对企业管理的种种羁绊，灵活经营。

王遂舟是转业军人出身，曾担任郑州信托公司旗下某商场副经理，他对国营商场的种种弊病心知肚明，一心要带领亚细亚开创崭新局面。有别于国企僵化的用人机制，王遂舟制定了任人唯贤的策略，组建起一支朝气蓬勃、行动高效的队伍。

1989年5月6日，亚细亚商城如期开业。十万市民被电视广告“星期天到哪里去？郑州亚细亚”吸引而来，映入眼帘的是着装统一的迎宾小姐、充满现代感的踏步电梯，以及琳琅满目的商品。开业当天，亚细亚售出九成现货，由于人们不断涌来，不得不在傍晚6点提前关门停业。

体制坚冰的破除为亚细亚创造了更加单纯的发展环境，王遂舟倡导的符合潮流的新型管理得以全面推行，这是亚细亚在市场上迅速崛起的根本原因。然而，它不可避免地遭遇国有商场的阻击。

1989年后半年，郑州华联商厦、百货大楼、商业大厦等五家国营商场联名成立“郑州市大型国营商业零售业总经理联谊会”，指责其不当竞争，扰乱商业秩序。此外，五大商场联手对上游供应商施压，试图封锁亚细亚的进货渠道。王遂舟抓住国营商场“先进货后付款”的漏洞，提出现金结算的进货策略，终于瓦解了它们的封杀。

合资企业的残酷现实

这一年，工人出版社以《创业精神与创新》、《管理实践》为题，对彼得·德鲁克的著作进行选编出版。在美国，德鲁克新作《管理新现实》问世，此书以宏大的视角和清晰的笔触对跨国经济、信息化、新型职业等问题展开论述，并提出了“管理的社会功能”这一命题。

赢得更多关注的则是一本名为《北京吉普：美国企业在中国的短暂而不幸的婚姻》的纪实类商业书籍。该书作者吉姆·曼曾担任《洛杉矶时报》驻中国记者，对诸多重大合资项目有一手调查，他在书中第一次披露了美国AMC公司与北京汽车厂合资生产吉普车的种种不快与争执，如双方对车型的分歧，月薪100美元的中方管理层对美国同行4万美元月薪的不满与嫉妒，以及中方将首批产品卖给政府部门，由于到款不及时，致使公司陷入负债经营的事实。

吉姆·曼看来，文化上的冲突正是一系列问题的内因，而不同体制的联姻简直是“同床异梦”。《财富》杂志将此书列入“75本必读商业著作”，推荐语是：“任何想去世界上人口最多的国家闯荡的公司，都应当读一读”。

尽管困难重重，美国公司对中国的热情丝毫不减。这年，百事可乐以合资方式进入中国市场。对于那些锐意进取的公司来说，地理、文化、政治上的阻隔，也许均可通过科学的管理消弭于无形。

责任编辑：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.com

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