相信制度的力量

任正非

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。前十年几乎没有开过办公会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们。我那时被称作甩手掌柜，因为我真不知道如何管。

到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。从此，开始形成了所谓的华为企业文化。

业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕才低调的。真正聪明的是13万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个甩手掌柜就躲不了。大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体有多项疾病，动过两次治疗癌症手术，但我乐观……

那时公司已有几万名员工，而且每天还在不断大量地涌入。可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。

我人生中并没有合适的管理经历，从学校到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左改右改，反复做烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……这段时间摸着石头过河，险些被水淹死。

2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这家公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，如果不是公司的骨干们在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强自信心，功不可没。

大约在2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。

也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，在一段时间里，每个轮值者担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将自己管辖的部门带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

经历八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高行政首长。他们更多的是着眼于公司的战略，着眼于制度建设。这比将公司的成功系于一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一个的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国以及世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。

我的知识底蕴不够，也不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山山顶。

我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。

希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，还要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功后的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。

（本文选自《一江春水向东流》，有所删减）