资产管理公司大客户管理面临的问题及挑战

李轩,毛菁

［摘 要］本文从大客户管理的角度,对当前资产管理公司在大客户认定标准制定以及客户数据信息整合中存在的问题加以分析,并给出相应的改进建议。文中指出当前资产管理公司在客户管理模式上面临着由“猎手”式向“农夫”式的转变,而在客户接触模式上面临着由“蝶形”模式向“菱形”模式转变。

［关键词］大客户管理；资产管理公司；客户管理模式

［中图分类号］F832 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）5-0010-02

1 大客户管理的内涵

大客户(Key Account)通常指市场上买方认为具有战略意义的客户。大客户管理(Key Account Management，KAM)是一项关系导向的、长期的、具有战略意义的企业经营管理行为。其管理过程是通过对外部客户资源的分类筛选,实现供应商企业内部的资源合理配置；通过持续为客户量身定制产品和服务,以满足大客户的特定需要,从而培育忠诚的大客户群体,为企业的长远发展服务。因此也更为适合处理B2B领域的客户关系。大客户管理是卖方企业的一种战略选择,通常需要在企业内部建立多元化，甚至是跨部门的协同管理组织。这种对待大客户的方式,将对企业的组织结构、价值传播和管理效果产生重大的影响。本文以大客户管理为视角,着重分析当前国有资产管理公司在客户管理方面值得关注的问题及面临的挑战。

2 实行大客户管理的必要性

四大国有资产管理公司,在我国的金融市场变革中占据着特殊的地位,自20世纪90年代末期成立以来,在经历了政策性存续期的资源积累和资本沉淀之后,近年来正积极谋划各自的商业化转之路。他们拥有不良资产经营管理的稀缺牌照,同时又通过多种子公司平台的搭建逐步成为多元化的金融服务供应商。在我国以银行为主导的金融体系中,四大资产管理公司是一个特殊的群体,在金融服务对象上更加侧重于面向企业级客户的定制金融服务。由于内外部资源有限,资产管理公司需要在较长一段时间内坚持实行大客户股战略。对大客户进行有效管理实际上也是资产管理公司在政策和市场的夹缝中谋求自身发展的现实选择。

另外,随着我国经济的不断发展,制度环境的逐步完善,未来各实体行业会相继掀起类似于欧美国家20世纪90年代时期的整合并购浪潮,大型客户乃至特大型客户将会充斥于各个实体领域,因此发展大客户关系,推行大客户战略,将成为金融服务企业,尤其是为企业级客户提供金融服务的企业的远期核心战略。

3 构建客户管理体系需要关注两个矛盾

目前资产管理公司客户管理体系属于层级式大客户管理体系。即集团总部参与并一定程度地负责对集团发展具有战略意义的“大客户”的开发、维护等工作。办事处(分公司)与子公司负责区域客户以及金融平台业务的专项客户的甄别、营销、维护等工作。一线的客户经理人员负责具体区域、具体行业的客户接触管理工作。客户主体主要由政府部门、金融机构、企业级客户三部分大客户群构成。

3.1 统一的大客户认定标准与地域性客户差异存在矛盾

资产管理公司在政策性业务的积累过程中,已经形成了特有的、覆盖全国的分支机构网络。从集团客户管理角度,需要建立统一明确的、符合集团整体发展状况并具有一定聚合度的分类标准,对公司层面的大客户进行认定。同时,由于地方市场环境、客户特征的不同以及区域性分支机构发展程度的不同,地方客户管理工作存在现实的差异。为缓解这种统一的标准与地域性差异存在的矛盾,一方面需要将绝对性指标与相对性指标相结合,使标准的实施具备适当弹性；另一方面也需要各地分支机构充分发掘地域特色,因地制宜、灵活掌握。一般来讲,集团的区域性分支机构的设立和存续是要符合整体战略意图的。集团对于客户群体的地域构成、行业构成应形成一定的战略图景。对于符合战略意图但发展滞后的地域应适当降低标准。

3.2 客户数据信息整合不足与客户信用评价需求存在矛盾

客户信用风险、履约风险的排查需要历史数据积累和及时的监督预警,目前资产管理公司针对企业级客户群,缺乏用于信用评价的历史内部数据积累以及有效可用的外部数据资源。同时在客户数据信息整合方面缺乏系统性和有效性。除信达资产管理公司外,其余三家资产管理公司在客户信息管理系统方面都缺乏顶层设计。已有的客户信息管理系统都不同程度地存在重后台统计、轻前台应用的问题。

在这种情况下,首先需要注重对客户信息的整合,加快研究业务信息系统同财务系统的有效对接,加快研究内部系统与外部数据资源的有效对接,为未来商业化业务中客户的评价、管理和维护提供更为丰富的管控手段。其次要注重保证信息录入准确性和有效性。一般来讲,如果负责录入的营销人员的日常工作没有对信息系统产生一定程度的依赖,那么将很难利用制度约束保证系统中客户信息的可靠性。只有通过技术手段以及先进的信息管理理念,使得信息系统不仅具备集团层面客户信息整合的意义,同时对一线营销人员的客户营销管理工作具备提高效率的意义,切实帮助营销人员提高客户信息管理水平,客户信息系统的信息可靠性和系统有效性才能真正得到保障和发挥。

4 现有客户管理模式需要面临两个转变

4.1 客户管理模式面临由“猎手”式向“农夫”式的转变

“猎手”式的客户管理模式在快速成长和买方推动的市场中较为普遍,这种方式强调采取积极的手段获取新的业务,因此特别适用于特定的金融服务市场和商业化转型初期的特定发展阶段。但在寻求发展大客户时,猎手方式存在许多问题,一方面可能缺乏长远考虑使得客户关系趋于暂时性,另一方面会出现饥不择食的情况,不利于长远发展。一个形象的比喻是,当一头狮子在猎捕一群羚羊的时候,它选择的往往不是最健康的那部分羚羊。随着商业化转型的深入,单纯的“猎手”模式不能够满足公司大客户管理的需要。

“农夫”式的客户管理非常适合发展大客户,强调随着时间的推移逐渐发展客户的潜力,强调保留客户、拓宽和加深与客户的关系,强调培育未来的机遇。伴随着地方分支机构逐渐走出了饥不择食的阶段,资产管理公司在商业化运营中的市场地位和话语权得到增强,相应的客户管理模式也有必要逐步向“农夫”式转变。在这个转变过程中,有诸多因素可能会阻碍“农夫”模式的实现,如过分崇尚效率忽视有效性、过分强调短期的利润目标以及不完善的佣金激励等。

4.2 客户接触模式面临由“蝶形”向“菱形”转变

图1 “蝶形”客户接触模式

图2 “菱形”客户接触模式

在这个转变过程中,客户经理面临的挑战是如何将个人关系营销转换到组织间关系营销中去。如图1、图2所示,尽管“蝶形”的客户接触模式的运作维护成本占优,但沟通效率较低,不便于金融产品的开发和定制服务的提供。将客户接触模式转变为“菱形”,可以进一步促进客户营销由“散兵游勇”的状况向“集团进攻”的方式转变。例如,在尽职调查中,建立由会计、法律等专业人才组成的团队,对客户进行集中走访,往往可以突破客户经理单独走访调查的信息获取瓶颈,在提高效率的同时,甚至可以获取意想不到的收获。再如,在与大客户沟通过程中,容易陷入一种打“乒乓球”式的沟通瓶颈。双方的交流可能因缺乏新鲜话题已经流于程式化,或因为戒备心理而趋于僵化。通过发起和组织由双方员工共同参与的社交性活动,增加接触范围,从而寻找进一步发展的空间和渠道,这也是客户接触方式由“蝶形”向“菱形”转变的一种体现。

公司层面面临的挑战是如何摆脱长久形成的对单一大客户经理的依赖。长期维持在“蝶形”模式会形成对单一大客户经理的过度依赖,只要这种“蝶形”模式不加以改变,公司整体利益将持续面临客户经理的道德风险。“菱形”的客户接触模式,不仅是对于客户经理心理承受能力和管理能力的挑战,同样也对集团层面的制度建设提出更高的要求,需要配套相应的客户管理制度和专业人员调拨制度等。

参考文献:

［1］［美］麦克姆•麦克唐纳，等.大客户管理［M］.徐嘉勇,等译.2版.北京：企业管理出版社,2006.

［2］Peter Cheverton，Bryan Foss，Tim Hughes，Merlin Stone，Key Account Management in Financial Service：Tools and Techniques for Building Strong relationships with major clients［M］.

Kogan Page Ltd；Pap/Cdr，2008.

［3］Diana Woodburn and Malcolm McDonald，Key Account Management：the Definitive Guide 3rd edn［M］.Butterworth-Heinemann，2011.

［作者简介］李轩(1983—),男,辽宁沈阳人,中国人民大学财政金融学院博士后流动站,中国华融资产管理公司博士后工作站,研究方向：客户关系管理、客户管理体系；毛菁(1983—),女,四川南充人,复旦大学经济学院博士后流动站,中国华融资产管理公司博士后工作站。