创新型需求开发模型研究

［摘要］开发创新型需求对企业的成功至关重要。传统的经济学、管理学和营销学分析方法因简化、割裂或放大消费者需求范围而表现乏力；《蓝海战略》提出基于顾客价值和跨行业整合的创新型需求分析方法,因仅强调跨行业而对非跨行业创新型需求的开发表现不足。文章通过分析成功企业案例,寻找创新型需求开发的共性因素，尝试构建适用于各种竞争性行业的创新型需求开发模型（包括跨行业和非跨行业），从而为企业寻找蓝海、制定竞争战略提供支持和参考。

［关键词］创新型需求；蓝海战略

［作者简介］杨晶，广东机电职业技术学院讲师，高级调查分析师，研究方向：企业管理，市场研究，战略管理，广东广州，510075

［中图分类号］ F27 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）05-0060-0004

一、问题的提出

（一）创新型需求开发的意义

管理大师德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中，用简洁有力的语言提醒学界和业界：关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。任何企业都有两个基本的功能：营销和创新。因此，企业最直接、最重要的任务是创造顾客，这就需要企业比竞争者更快、更精准地洞悉消费者需求，即开发优于已实现需求的创新型需求。而发现创新型需求的基石即是让消费者感到产品和服务的价值，即创新型需求的本质是基于顾客价值认知的需求种类和范围的创新。

本文对创新型需求的定义是：被当前企业忽视但对消费者而言极具价值的需求，其商业实现往往能给企业带来巨大的竞争优势，使企业大大提升竞争地位（追上竞争者甚至成为或继续成为市场领先者）。

综观世界成功企业的发展史，首先发现创新型需求并辅以灵活的商业模式，使企业很快获得领先性市场地位和超额利润，原有领先型企业如果不能比对手更快地发现创新型需求则很快变得销声匿迹。

例如，索尼首先发现人们对便携式收音机的需求，福特发现普通收入家庭对实用型汽车的需求，ZARA发现中等收入白领对时尚、个性化服装的追求，苹果电脑公司则是因为发现了人们在移动通信方面的休闲娱乐需求而成为行业明星，星巴克因整合了人们对于饮品、氛围和闲坐的需求而大获成功。

另一方面，从实际商业案例来看，未能发现创新型需求的企业只能实施模仿型战略，这样的企业鲜有成功者或始终处于被动地位。如拉芳和霸王对宝洁多品牌战略的模仿，因没有区别于竞争者的创新型需求支持而始终处于被动地位。

（二）传统经济学和管理学中需求分析方法的缺陷

传统经济学对消费者需求的假定是高度简化的，这对企业寻找商机几乎不起作用。传统管理学中，开发新需求的方法主要有：马斯洛需求层次理论、成就需要理论等，这些方法并未将消费者作为一个整体来考虑，消费者需求被各行业或企业分隔开来，在指导企业寻求创新型需求上并未产生积极的效果。

（三）营销学中需求分析方法的缺陷

营销学中对需求的分析方法主要有以下几类：第一，八种需求分类法，是将需求分为负需求，无需求，潜在需求，下降需求，不规则需求，充分需求，过量需求，有害需求；第二种是根据经验罗列出各种寻找需求的方法，如分析竞争对手的产品和弱点，分析人们的生活方式等；第三种是通过市场细分的方法来寻找新的需求。

不难看出前两种方法是较为简单的罗列，易于学术上的分类，因过于笼统在寻找创新型需求方面不易操作。而市场细分法提供的各种方法（单一因素法、双因素法等）则因过于灵活而不易于操作。例如，国内某手机厂商曾将手机市场按功能细分为音乐手机、拍照手机、游戏手机等，并从中选取音乐手机作为目标市场。这种细分方法就没有考虑到消费者在实际使用中的习惯，因为这些都属于休闲娱乐功能，极少消费者会只看重其中一种功能。所以，营销学上传统的市场细分因为原则上可按许多标准进行细分，而（使用者）不易区别哪种细分更加有效而将企业引入误区。另一方面，营销学上的细分方法也存在着割裂消费者需求的现象，认为细分出来的每个子市场都是一个独立的子市场，因而未对整合消费者需求或合理界定需求范围给出明确的指引。如餐饮方面人们注重的利益有环境、质量、口味，传统的细分方法会将其视为三个独立需求点和子市场，这样不利于融合消费者需求而形成创新型需求。

（四）蓝海战略的贡献与不足

蓝海战略出自美国学者的著作《蓝海战略》，其主要内容和贡献是：（1）用一系列成功的案例提醒人们，开发创新型需求具有巨大的商业效应。认为企业不应局限于理所当然的红海战略，而应开发基于消费者价值的创新型需求。（2）将已实现的需求视为红海，竞争激烈难以获取竞争优势；认为企业应打破市场边界，突破传统的竞争分析模式，通过整合原属不同行业的但对消费者而言极其重要的需求而进行价值创新。如太阳马戏团融合马戏和话剧的优点，向消费者提供高度艺术性的马戏而大获成功；星巴克因整合了人们对于饮品、氛围和闲坐的需求而大获成功；Curves 俱乐部则是打破健身和聊天交流的边界，如把健身器械排成一个圈，会员们可以充分交流，互相交谈，彼此照应，这种轻松、没有压力使锻炼成为一种乐趣，融合了闲聊、情感和锻炼几种需求。

蓝海战略的不足之处在于：第一，本质上讲，蓝海战略提倡的观点是整合消费者原属不同行业或领域服务的需求，本质是一种基于消费者价值的需求整合和创新，但书中的阐述思路是跨越不同行业边界，这种思路就决定了不利于企业从根本的需求点上分析问题，不易被企业所应用。第二，创新型需求不一定非得跨越行业边界整合消费者需求，也可以在原有行业内发现消费者新的需求（非跨行业性）而获得成功。如ZARA发现的中等收入年轻群体对属于自己的时尚和个性化服装的需求，苹果公司发现消费者在移动通信方面的休闲娱乐需求，UNIQLO发现中等收入群体对时尚和舒适的服装的需求而大获成功。这些创新型需求并没有跨越行业，但同样是因为发现了创新型需求而获得巨大成功。

（五）本文的创新之处和研究思路

由上述看出，无论是跨行业和非跨行业，只要开发了不同以往的创新型需求，都可为企业带来巨大的竞争优势。因此，本文的创新之处即是寻找包含跨行业和非跨行业在内的创新型需求开发模型。

二、创新型有效需求开发模型的构建与分析步骤

结合以上观点及对世界成功企业的创新型有效需求的案例研究， 本文构建了三维创新型需求开发模型。第一个维度是对所有可能的顾客群按照关键变量进行细分，此关键变量应有利于企业的战略决策（如价格区域选择、市场定位等），这里所指的顾客群应包括当前已实现顾客和非顾客（或称潜在顾客）；第二个维度为基于消费者关键需求的价值创新范围的界定，确切地说是需求范围的整合，此需求范围的融合务必对消费者而言体现出最大的价值，同时相对竞争者而言体现出差异性和优越性；第三个维度是针对产品而言的功能属性和情感属性设计与扩展，即在前面两步的基础上，考虑到竞争优势的获取，进行两种属性的转换或扩展。

为方便解释观点，本文拟以苹果公司的iphone产品为例说明模型的构建和分析步骤，如下图所示：

下面以苹果电脑公司的iphone手机为例分析其实施步骤。主要分为三个步骤：

（一）列出所有可能顾客群，并按关键变量进行分类

首先列出所有现实和潜在的消费者，并根据关键变量进行市场细分，此细分结果必须密切和企业的战略决策（如价格区域选择、市场定位等）相联系；

如手机的主要消费者为有能力购买手机的消费者，但按年龄等其他因素细分显然不具备营销意义，因不同年龄间在手机消费上的差异不足以值得为其实施不同的营销战略，考虑到价格这一敏感因素，将手机消费者分为低价接受者（1000元以下）、中价接受者（1000～3000元）和高价接受者（3000为以上）三个细分市场，此细分可以企业在产品成本、定价等方面提供依据。

（二）界定价值创新范围

分析现有消费者为何不消费该产品，或对已有产品的满意状况进行评估；然后结合当前红海状况，确定关键需求点（关键的需求方面或看重的利益），在此基础上把消费者看重数种需求整合起来，即为界定创新型需求的范围，也即是消费者所看重的价值创新。可借助价值曲线图来界定：

如在苹果开发手机之前，人们对3G手机并不感兴趣，究其原因在于人们不愿意为了仅仅是网上报纸、彩信等几种简单内容的应用（俗称增值服务）多付几十元钱，消费者没有感觉到物有所值。苹果公司意识到，忙碌有压力的快节奏生活，使得8小时工作之外，也随时需要浏览资讯和休闲娱乐。于是开发了有着强大内容供应（APP 、ITUNE商店）基础的iphone和IPAD。由于有着强大的内容应用，消费者才感受到3G网络和手机的价值。

根据消费者使用手机内容的状况，可将消费者关键需求点（此处为使用手机的关键目的）分为基本通讯用、商用、生活休闲（订餐、交友等生活应用）和娱乐（音乐、游戏等）四个方面。从苹果的手机特点看，其显然针对的是生活休闲和娱乐两个子市场，即融合了此两个关键需求点，作为自己的蓝海，即是确定了自己的需求范围，此显然区别于传统的手机拼硬件的红海范围。

而很多企业之所以失败，在于没有正确地界定需求范围，即可能放大需求范围或缩小需求范围。如餐馆方面，许多企业缩小自己的需求范围至饭菜本身，而忽视了氛围和闲坐的需求也越来越重要的事实。再比如男士理发时的按肩和长时间洗发对消费者来讲并不是重要的需求，反而相当耗时。因此，日本QB 美发店剔除了按肩、喝奶茶和洗头（用“空气清洗系统”替代，可吸走每一根剪下的头发），将价格从27～45美元降低到9美元，时间从1小时降低到10分钟。

（三）为产品设计区别于竞争者的功能属性和情感属性

在进行价值创新范围的界定后，为产品设计功能性属性或情感属性。即在价值创新范围限定后或价值创新范围不可再扩充时，则分析这些需求范围是属于功能性属性或情感性属性中的一种，则可考虑将该种属性扩充到另外一种属性上。如西班牙水泥制造商Cemex在水泥的功能不可再扩展时，赋予其情感属性（此只需改变广告与促销设计即可），以零售包装形式向个人消费者销售水泥，并赋予于情感功能——喜庆礼仪上宣传送礼送水泥建造一个家的理念而大获成功。

再结合iphone案例，iphone手机并未将硬件的比拼（如多功能、外面漂亮等）作为自己的竞争战略，考虑到消费者更看重产品各项功能带给自己的价值及由此引发的情感反应，iphone将产品属性界定为基于实用和操作体验的功能属性，基于这个思路开发了基本APP应用商店的海量实用内容，由此带来了情感的升华，如在完美的功能操作体验（游戏、照相、音乐）、速度触感中消费者的情感亦大大升华。通过功能性属性及由此产生的情感体验完美地征服了消费者。

三、结论

由上看出，本文所述的创新型开发模型有以下几方面的特点：

1.本模型对跨越行业边界和非越跨行业创新型需求的开发均可适用，扩展了《蓝海战略》强调的跨行业的创新型需求开发的分析，因而是对蓝海开发模型（跨行业创新型需求分析）的修正分析。如本模型可用于未上述跨越行业的iphone的创新型需求开发，同时对如星巴克之类的跨行业创新型需求开发同样可行，只需要把第二个维度，价值创新范围的关键需求点确定为氛围、口味、闲坐、时尚等，在此基础上将自己的需求范围界定为氛围、时间、闲坐和口味四者的整合，此时已经跨越了传统的餐馆的行业边界，即实现蓝海创新型需求的开发。

2.较好地涵盖了消费者（市场范围）、价值创新（需求范围界定）和产品属性设计，能够较好地体现出优于竞争者的价值创新和竞争优势，便于企业后续竞争战略的制定和实施。

3.创新型需求开发的结果要求企业实施差异化战略，其对应的是差异化的商业模式，如服务方式、产品属性设计等，在传统成本领先战略带来的竞争优势越来越小的情况下，基于创新型需求的差异化战略能够为企业带来领先性的竞争优势和竞争地位，为新创企业追赶甚至超越竞争者或者领先型企业保持竞争优势提供了一个有效的分析思路。

［参考文献］

［1］［韩］W.钱.金,［美］勒妮.莫博涅.蓝海战略［M］.北京:商务印书馆,2005.

［2］［美］菲利普·科特勒.营销管理［M］.上海:上海人民出版社,2003.