商业地产蓄势难发

郭莉

中国的商业地产市场规模是有限的，尚未具备大发展的条件，进入者的疯狂只能造成行业更长时间的盘整。

几年前转型商业地产的万通一季度遭遇滑铁卢。

万通地产今年一季度报显示：报告期内实现营业收入1.23亿元，比去年同期下降54.49%；营业利润为-1964万元，同比大降近183%；利润总额为-1004万元，同比降约136%；实现净利润为-1860万元，同比降约273%；归属于上市公司股东的净利润为-2302.5万元，同比大降约3953%。

值得注意的是，万通的净利润同比下降大约3953%，公司商业物业租金收入仅占总收入的2.2%，难以弥补销售收入下滑的缺口。对于归属上市公司净利润大降的原因，万通地产管理层在一季度财报内将其解释为“公司所属子公司同期达到交付条件的项目有所减少，净利润相应降低。”但业内人士认为，万通地产业绩下滑的根本原因是：在地产调控的大环境下，万通商业地产的转型使公司陷入阵痛。

万通的阵痛只是大批量地产公司转型商业地产中遇到的问题之一。

随着地产调控的深入，住宅市场低迷，商业地产领域却风景独好。各种公司成批进入，这个曾经一度遭遇冷落的行业开始火热，抢地、抢人、抢钱，竞争非常激烈。但商业地产本身有自己的行业规律：它的进入门槛比较高，专业性比较强，对资本的要求比较高。

就目前来说，中国的商业地产市场规模是有限的，曾有业内人士断言：中国商业地产尚未具备大发展的条件，进入者的疯狂只能造成行业更长时间的盘整。

大发展条件尚未具备

从2009年开始，大概中国排名前20名的住宅开发商，80%都开始做商业地产，突然之间商业地产这个清冷的领域变得拥挤起来。

金地商业地产公司常务副总裁潘韬认为，地产公司扎堆进入商业地产，是因为大家都看到了这样几个趋势：第一，中国的城市化水平接近50%，此后进程会放缓，住宅地产的利润和商业机会都会大大减少；第二，2009年前，中国社会零售品总额的增长率一直是GDP的2倍以上，保持在15%-20%之间。从2009年开始，消费经济真正开始成为中国经济增长的主力之一，这个时候对商业的渴求就特别多。再加上政府的调控，把大量资本从住宅挤到了商业地产领域。

“从去年9月开始，北京、上海住宅的交易量和商铺交易量明显发生变化，就是商铺开始高于住宅了，今后5到10年这种变化会更加明显。”

五六年前转型商业地产的万通目前有50%的投资都在商业地产。转型之初，万通曾经豪言：公司将在数年内实现商用物业收入占总收入15%、利润占总利润30%、投资性持有物业占总资产20%-30%的目标。对于以住宅开发为主的万通地产来说，向商业地产转型最大的挑战莫过于资金链的平衡问题。万通于是采用了以售养商的模式，这在公司2011年的年报中得到了充分体现：

年报显示，2011年万通实现主营业务收入46.78亿元，其中物业出租收入仅为1.06亿元，占比仅2.2%。这意味着，房地产销售收入成了公司营业收入的绝对贡献者，物业出租收入占比几乎可以忽略。至于投资型持有物业占总资产20%~30%的目标，短期内难以实现。根据去年公司财报，投资型房地产仅占总资产的6%~7%，且这部分房产账面价值较2010年年底不增反减。

记者同时发现，万通地产的营业收入几乎来自于京津两地：去年，公司在北京地区实现营业收入14.35亿元，在天津地区实现营业收入33.49亿元。值得关注的是，目前为万通地产提供收入的销售项目主要是中高端项目，而中高端产品又是此轮地产调控的重点对象。同时，万通地产主要业务区北京与天津又是地产调控的重点区域。

实际上，万通面临的挑战同时也是中国大多数商业地产公司所共同面临的：

首先是商业资源的匮乏。由于中国的现代商业和商业地产发展时间都很短，直接导致了国内优质的商业资源特别少。与此同时，国外优质的商业资源进入国内的也不多。以北京为例：北京是全国商业最发达的城市，但是它只拥有33.2%的商业品牌。北京如此，其他城市就更不用说了，这意味着大家都在抢这些优质商业资源。在细分领域，这种优质资源就更少了，如真正能够成为合作伙伴的超市品牌不会超过10家。几百个购物中心争抢不到10家的超市资源，要么招不到商，即使招来商同质化现象也很严重。

其次是人才的匮乏。中国的商业地产发展史不过短短十几年，所积淀的人才也很少，尤其是专业人才更是少之又少。同时又有企业不断涌入这个领域，导致人力资源成本不断上升。几年前，一个项目经理年薪以十万计，从2009年开始，同样职位的人力资源成本翻了5-7倍，人才短缺造成人才市场的价格被扭曲了。

第三是产品问题。根据知名地产经纪公司第一太平戴维斯的调查，这两年来，开发商在商业地产开发上有一个显著变化：规划越来越注重细节。“现在，人们不再条件反射地匆忙建造一座摩天大楼或商业区，而是进行更长期、更富战略性的思考”。某商业地产建筑设计人士告诉记者，目前中国大约80%的商业地产项目没有做商业规划，只有建筑规划，大约20%连建筑规划都没有，而这里面又有大约80%的商业地产项目的建筑规划不合乎市场需要，其中20%的商业地产项目靠位置好、运气佳活下来了，而现在他们公司从前期的土地方面开始，先对消费者进行需求的调研，调研之后才确定商业定位，但这仅仅是开始。

第四是资金问题。商业地产在本质上是金融问题，如果合适的融资模式不解决，是无法做好商业地产的。与其他国家相比，中国缺乏与商业地产运作相匹配的融资方式和融资渠道。目前很多地产公司赖以生存的银行贷款，最长期限为3年，而商业地产是需要长期投资的。在REITS大规模推出时机尚不完备的情况下，短期贷款和长期投资之间的矛盾难以调和。目前也有一些公司实践出适合本公司发展的融资模式：比如万达靠部分销售（这种模式很多公司尝试后都失败了），华润依靠财大气粗的母公司进行输血，但这种公司毕竟是少数，且他们的经验不适用于大多数公司，资金问题仍是制约商业地产发展的瓶颈之一。

夯实商业模式为上策

一个迫切需要解决的问题是：在众多开发商开始介入商业地产领域之时，企业该如何量身打造属于自身的商业模式，从而得以发挥差异化优势并在激烈的竞争中成为赢家？

万通以商业地产开发来化解项目单一的举动，实际上早已有之。

截止目前，万通经营、在建以及待建的投资性商用物业项目已达6个，分别为北京万通中心D座、北京CBD核心区Z3地块、天津万通中心、杭州万通中心、天津泰达城R3地块和上海虹桥地块，规划建筑面积高达113万平方米。到2015年，万通地产自持的營业中投资级物业面积超过50万平方米，持有物业估值超150亿元，目标年租金收入11亿元。而2011年万通地产的物业租金收入仅1.06亿元，意味着该计划成功实施后，物业年租金收入将为2011年的近11倍。

庞大的商业物业持有计划，对万通地产的资金链是一个严峻的考验。

由于万通地产转型计划正开启，因此目前尚无法从财报获悉公司在转型中现金流的解决方式。目前，上述商业地产基本处于建设或待建中，因此万通地产通过销售实现回款的主要产品是住宅。而在2011年年报中，万通地产管理层在“未来拓展布局”中明确指出，公司将加大销售商业物业，以快进快出。

年报中上述阐述，是否意味着万通地产会和万达一样，通过销售部分商用物业来获取持有购物中心等大型商业项目所必须的资金？目前尚不得而知。但有一点可以肯定的是，未来万通地产”被售产品结构”中，销售型商业物业的绝对量将会加大。而这种模式，因为有了万达成功在前，正被相当数量的商业地产公司复制或模仿。

“现在浅海里的鱼已经被捕完了，大家为了争夺资源都打得不可开交。只有潜到深海里才能捕到足够的鱼。”海印股份董事长邵建明用这样一句话形象地比喻了海印实业的定位。“拼规模拼速度、单纯复制模式最后只会死路一条，今后，针对企业自身特点打造差异化的经营模式，才是唯一出路。”

以零售业切入商业地产的海印地产以“不败神话”驰名业内。公司以寻找价格低廉、有地理位置特色的商业物业进行长期包租，重新经过商业定位和工程改造后，再租赁给从事批发、零售、休闲、娱乐等小型经营者，从中获得稳定的租金价差。虽然他们旗下拥有自有产权的物业很少，但是其盘活的十多个主题商场无一例外均为100%满租，而且租金每年维持5%-10%的上涨幅度。邵建明称海印模式为“商业平台运营商”，由于海印的项目都是结合市场需求，出租的是商机，因此成活率颇高。

近20年来，海印打造了16个各具特色的主题商场，它所选择的商场多数是“人弃我取”型，而且其主题商场的规模通常不大，单店面积不大也使得做旺后商户的承租能力反而更容易提升。与其他输出品牌管理的商业地产公司模式不同，海印的管理费不与供应商的销售额挂钩，而是“保收”的，每年拿的是固定租金，而且还有一定幅度的增长。

根据海印股份2011年报，其2011年开业的16个成熟商场合计收入11.59亿元，占公司主营业务收入的63.42%，净利润为3.78亿元，占公司总利润的97.76%，持有可租赁面积27.63万平米。

邵建明认为做商业地产一定要有良好的心态，要耐得住寂寞，像如今很多商业地产商其实只是商业地产开发商，而非商业地产运营商。

例如某销售千亿元的大集团，其收入有90%来自于销售商业地产，只有不到10%来自于商铺经营收入。这种以政府关系拿地、以概念包装促销售、快速销售周转的模式虽然看似很容易以复制方式做大规模，但是稍有不慎就容易陷入资金链紧张的窘境，而且在经营方面难以做到精细化、个性化。

而海印未来的战略举措是：轻重资产并举”，即除了租赁外，还会增加自购及并购类的项目，依托地铁、轻轨、高铁等三铁路线路选点，获取新的有价值提升潜力的商业物业，而且主要针对高铁批发市场和高铁站点主题商业两种业态进行创新。

“对中小商业地产商，尤其是民营商业地产商来说，避免风险的手段就是要进行业态引领，发挥创造力，提升经营物业的价值，只有这样才能生存下去。”