创业不烧钱

刘如江

对创业者而言，每一分钱、每一份资源都弥足珍贵。

中国现在有多少微型企业?据不完全统计，大概有8000万家。他们的失败率是多少?来自美国的数据是99％!失败的原因各不相同：有的是战略失策，有的是方法不当，有的是资源与环境匹配度过低……但万法归宗，都是没钱了。

如何才能在自己能够掌控的范围内，绕开创业过程中的一些烧钱陷阱，以促使成功概率更高?有一些别人不会告诉你的不烧钱铁律，你应该知道。

铁律1项目评测：利润率不是“利润÷成本×％”算出来的

有位哥们儿偶然了解到贩卖对联有好几倍的利润，可以在腊月期间赚上一笔。于是他迅速进了4000元的货，共7箱。他进的是精品对联，宽幅进价1-2元，售价3～5元，窄幅进价0.5元，售价1.5—2元。7箱卖完，他能赚5000—8000元的纯利。

结果是，腊月二十五才进入集中购买期，到腊月二十八就基本卖不动了，有效销售期只有5天左右。最后他只卖掉两箱半，也就是回本的水平。

这里就涉及到一个游戏规则：作为应景式商品，对联作为成熟产品的利润率已形成市场共识，它的高利润与销售期间是相辅相成的，即是高利润才能保证短期销售后即便有滞留货品也不会亏本。

由此得出的结论即是，一些看上去利润很高的产品，不一定能赚到钱。项目评测初期，最重要也最基本要做的，即是除了利润空间外，还要考虑销售期限、畅销程度、损耗比例、灰色成本、资金流转和客户流量等众多因素，不能头脑发热就盲目投入，乱烧钱。

铁律2模式：长期盈利能力才是衡量商业模式好坏的最佳标准

某地处西北的偏远县城，4万多人口，60岁以上老年人约5000人。老头老太们天天到政府前面的广场锻炼。一对40岁的夫妻感觉这是一个重大商机。于是针对老年人常见的高血脂、高血压、睡眠质量不好等问题，加盟了某玉石保健床品牌的健康体验馆项目。一张床售价2万多元，采取免费体验营销，试图以省去高昂药费的诉求打动来体验的老人。

其结局是，两年内，每天来体验的老人络绎不绝，但一张床也没卖出去。两夫妻关门时亏了几十万元。

事实上，当地退休人员人均月薪不到2000元，再加上大多数老年人对价格敏感又好占小便宜的特性，2万元一张床完全超出目标群体的消费能力。此项目从一开始就注定是个烧钱货。

这个案例比较极端，现实中大多数项目还是会一直有些进项的，但从长期来看，其盈利能力却无法支撑自身生存与发展。任何项目都会有一个导入期，在这个阶段其盈利能力肯定都无法支撑自己生存和发展的需要，这个大家都明白。好项目与坏项目的差别就在于从长远来看其盈利能力能否支撑自身滚动发展。而这里又会产生一个新陷阱：有人会误将长期不能实现滚动发展的项目，与短期内不能实现滚动发展的项目混为一谈。在选择项目时，此问题一定要切实看清。

铁律1定位：项目一旦定位，不要轻易调整

北京朝阳路财满街曾有一家规模较大的海鲜店，其装潢和经营品种定位高端，地理位置不错，目标为商务餐客户。但2006年时，财满街刚投入使用不久，商户很少，附近居民消费能力有限。经过半年多的惨淡经营，老板有些撑不住了，开始变通。早上架个朝天锅，卖油条、小笼包、豆浆，晚上搞起大排档，还是非海鲜风味的。

如此调整，人气倒是旺了，毕竟早点和大排档的价格跟小店差不多，而且装潢气派。但问题就在于，他降低了自己的档次，因为没人愿意在卖油条、豆浆和麻辣烫的地方吃海鲜。而租金、装潢和人员方面的成本过高，靠早点和大排档不能保本，只好降低质量。如此恶性循环，没坚持两年，终于还是关门大吉。

项目和品牌一旦完成定位，无论是好还是坏，轻易调整就存在烧钱风险。正如一些中端品牌的汽车厂出高端车一样，人们已形成了品牌形象认知，无论如何努力，收效都不会太理想，枉自烧钱而已。

铁律4合伙人：无论谁，必须拿出真金白银

很多专业的风投公司都有一项铁的标准，就是运作团队也必须拿出相当数额的真金白银投入到项目当中，对那种纯粹空手套白狼的项目，一律免谈。

他们之所以会这么做，理由有三点：第一，做事情都应该风险和收益共担，不能让最大的风险都自己担了，而将来产生的利益大家一起来分享，这不符合公平原则；第二，团队成员只有将血本投入进去，断了退路，才会真正尽心尽力，遇到艰难险阻才不会退却，因为退出的成本会更高；第三，经商讲究的是利害关系，与其相信承诺和道德，还不如去相信利益，最有约束力的还是利害关系。

作为创业者，咱不能去指望合伙人有多高的素质，多坚忍不拔。他不可避免地存在各种不尽如人意之处，但只要他投入了真金白银，退出成本高了，就会跟咱成为“一根绳上的蚂蚱”，而你烧钱的可能性也会随之减低。

铁律5导入期：尽量把鸡蛋放在一个篮子里

H省某历史文化名城有两个朋友，一位在当地警界担任要职，另一位是房地产开发商。他们在当地比较好的地段开了一家娱乐城，项目涵盖了洗浴、休闲按摩、舞台表演、网吧、餐厅、电玩机，前期投入近千万元。开业半年多来，虽然也有一些靠人际关系来的客户，但终究数量有限，每个部门都不太红火。后来他们拼命打广告，但最终还是跟当初的预期相差甚远。

两位股东认为，通过关系能够搞定一切。在他们看来，娱乐城所涉及的这些项目都是当前最火的内容。但事实上，正因为他们涉及的项目太多，每一个都缺乏必要的运作经验，每一个单拿出来，无论规模还是特色都显得平庸。整体上算下来，根本就不是什么强强组合，而且是弱势叠加。

此案例说明了一点：多元化策略没有错，但对创业者而言，却不是一件好事，它非常容易导致资金、资源、精力分散，在任何一个领域投入力度都不够，反而是白烧了钱，不如把鸡蛋放在一个篮子里，集中优势兵力，全力打击一点。

铁律6产品定位：质量不好企业难存。质量过剩同样致命

某国企主营化工产品，受多元化思潮影响，开始切入汽车养护品领域，产品为玻璃水、车用蜡、燃油添加剂等。以其档次最低的玻璃水为例，2L玻璃水的建议零售价为16元／瓶，给一级商的到岸价是7，2元／瓶。

乍看起来，经销商的利润空间很大。奈何市场上已有标杆品牌。当时的标杆企业蓝星，2L同类玻璃水零售价为7～8元／瓶，其他同类品牌的价格参照蓝星，大多为6—9元／瓶。当然，该企业玻璃水价高有高的理由，它选用的是环保型乙醇，无公害无污染。单从产品本身来看，堪称玻璃水的艺术品。项目负责人也为此洋洋得意，贬损市场其他品牌的品质。但商家和消费者对此类产品的价格都有一个预期的心理区间。你的产品品质卓越，自然价格可以卖高一些，但也不能太离谱，16元完全超出市场预期。其结局自然是，经过两年的痛苦挣扎，该项目终于向市场妥协，将质量标准和价格体系调整到市场标杆品牌接近的

位置，才慢慢打开了局面。

这个案例发展到最后还不算悲剧，因为这家企业毕竟家大业大，资金实力雄厚，能经得起折腾。如果换成个人创业者，前期的巨额投入基本上可以断定会血本无归。

事实证明，任何产品和服务的质量都是有标准和分等级的，也存在一个市场所能接受的区间，过犹不及的原理对质量问题同样适用，切忌认为质量越高越好。质量超过了市场所能接受的程度，就是质量过剩，容易导致成本奇高和产品滞销。

铁律7人力资源：优秀人才也是分领域、等级和层次的

江南某企业，从事大宗化工原料贸易，同时为几家世界500强企业代工终端产品，2010年产值达15个亿。该年公司开始调整企业战略，计划发展自有品牌终端产品，并于10月通过猎头，从一家著名德资快速消费品公司空降了一名经理人，担任市场总监来运作此事。这位神兵一来就玩起大手笔，制定了一套十分专业的年度营销方案，并就项目未来五年发展作出了非常符合总裁想法的规划。方案中确定拿出2000万元做为品牌和产品推广预算，2011年营业额做上1亿元。

但到2011年年底一看，2000万元是花出去了，营收却只有3500万元。这费用主要花在了慈善冠名、赛事赞助、路演、报纸及电台广告，在地域上不太集中，水过地皮湿，没有带来销量不说，活动结束影响力就消失了，这笔钱基本打了水漂。

其实，我们不能过分指责这位空降兵，每个人都是经验主义者，这些经验大多和出身、学历、工作背景等诸多因素有着非常紧密的联系。他们在那些大企业使用的操作套路，往往是建立在资金雄厚、项目成熟、品牌强势和网络成型的基础上的，是一种能够使强者更强的模式。而中小企业，或者新的项目，在各个基础方面都无法与其相提并论时，非要套用巨无霸的打法，结果只能是自找倒霉。

所以，初创企业或者小有规模的企业，在起用这些优秀的人才时还是应当注意“优秀人才也分领域、等级和层次”这一事实，以免烧了钱，事情也没有达到预想的目标。

铁律8销售：薄利多销的另一面是抗风险力差

低成本、低价格策略，对创业者来说，在特定的发展阶段和背景下，的确非常有效。

2002年，一位老板在火车上认识了一个做玩具出口业务的人，两人聊得非常投机，从对方那里，他了解到外贸代工模式的好处，一旦找到一个合适的委托方，利用老外强大的海外分销渠道，自己是很容易在量上做大的。于是，他俩找了一个海外的关系，开始做玩具出口生意。当年营业额6000多万元，纯利率4‰他们想，如果再找这么几个客户，钱虽然不能说大大的有，但日子肯定要比现在滋润得多。

但他们没有想到的是，这种模式不但利润低，而且依附性太强，没有多少战略回旋的余地。第二年，对方给了7000多万元的订单，但在价格上压低了一些，纯利率被压到了3％。到2005年时定单额上升到8000万元，但对方压了价，利润反而降到2.5％。再到2008年底金融危机，这位老板的订单额下降了一半，纯利率也被对方进一步强压到1.5％。

如今，这位老板还在苦撑，设备和场地都是真金白银投进去的，现在的希望就是在代工客户方面有所突破，同时组建自有的营销团队和网络，努力开拓国内市场。

在英语和日语里，“企业”一词的基本含义就是高风险事业。税收、原辅料价格、人员工资、房租、水电、运费、回款、售价、质检、研发等，只要有任何一项出现变化，你的利润空间就会受到挤压。如果你的利润空间原本较高，受点打击并没有什么，倘若你是薄利多销型，那么你的抗风险能力就会很差，任何一个变量上的成本升高，都会将你逼向利润底线，甚至是刺穿。本文摘编自《给你一个公司，你能赚钱吗?》

编辑胡茜