“十二五”期间我国家电市场发展趋势分析预测

摘要：“十二五”时期是我国经济经历的第四个转型期，当前的主题是调整经济结构、转变发展方式，是经济发展的重要机遇期，如何紧紧抓住机遇，大力发展我国的家电市场，是一个值得关注的话题。本文基于 “十一五”时期以来我国家电市场现状、存在的问题的分析，从政府策略、家电企业策略、家电行业自律的角度提出了“十二五”期间家电市场发展的对策，并着重分析了家电“1+5”盈利模式，认为“十二五”家电市场将呈现全流程售后服务、网上网下立体渠道、服务成为核心竞争力、营销创新势在必行、“制造企业—渠道—消费者”的双向产业流程趋势、家电再生资源产业将得到迅速发展、智能家电—物联网趋势、第三方物流模式的选择等八大发展趋势。

关键词：机遇期；流通业；家电市场；模式；趋势

中图分类号：F426.6

一、“十二五”时期—重要机遇期

（一）中国经济经历了四个转型时期

自新中国建立62年来，中国经济经历了4个转型时期，即以1949年为标志，我国由半殖民地半封建地经济转型为新民主主义经济，以1953年统购统销为标志，我国由新民主义经济转型为社会主义计划经济，以1978年为标志，我国由社会主义计划经济向社会主义市场经济转型，以2007年为标志，我国由社会主义市场经济向完善的社会主义市场经济转型。目前我国正处于第四个转型期，当前的主题是调整经济结构、转变发展方式。

我国目前货物生产量世界第一、GDP世界第二、出口额世界第一，发展速度相对高，“十一五”期间的7%仍然是较高的，2011年预计为9.2%①。

（二）GDP持续增长

改革开放以来，我国经济增长非常快，特别是近10年来，人均超1万美元城市越来越多，如深圳、广州、上海、北京等。2003-2007年我国GDP增长率超过10%以上，即使2008-2009年全球金融危机的影响，也超过了9%②。

消费市场持续十分活跃，自1992年以来，我国社会消费品零售总额先后跨过了15个台阶，由1万亿元上升为15.6998万亿元，预计2011年超过18万亿元，增长17%以上，扣除价格因素，2005年以来实际增长超过11%。

在限额以上企业商品零售额中，汽车类零售额比上年增长34.8%，粮油类增长27.9%，肉禽蛋类增长21.7%，服装类增长25.8%，日用品类增长25.1%，文化办公用品类增长23.5%，通讯器材类增长21.8%，化妆品类增长16.6%，金银珠宝类增长46.0%，中西药品类增长23.5%，家用电器和音像器材类增长27.7%，家具类增长37.2%，建筑及装潢材料类增长32.3%③。

二、家电市场现状

（一）家电产销两旺

1.家电生产量增长

中怡康数据显示，变频空调目前在全国主要大中城市的零售量市场份额已达到35%，零售量同比增长130%以上。从市场格局来看，美的领跑，海尔、海信、格力紧随其后，“变频蛋糕”已然形成龙头企业分食态势。

2.家电销售量增长

随着我国人均GDP超过4000美元，家电消费进入一个新的时期，2010年我国社会消费品零售总额超过15.7万亿元，国内家电市场零售额规模超过1.04万亿元，实现18%高速增长，创下10年之最。其中，黑电行业零售额在1700亿元以上，白电行业在2500亿元以上，IT、通信产业在4500亿元以上，厨卫、小家电在1700亿元以上④。

根据中怡康数据可知，2011年上半年中国家电市场销售规模达6123亿元，较2010年上半年增长了12.8%。与2010年同期增速高达23.9%的情况相比，2011年上半年的整体市场增速下滑了11.1个百分点。预计2011年家电市场规模为12000亿元左右，增速超过10%。中怡康预测2011—2020年国内社会消费品零售年均增幅超过15%，家电消费复合增长率约为12%，预计2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2020年预计达到31000亿元⑤。

（二） 国内家电渠道与格局的多元化

1.家电专卖店连锁模式

据零售连锁百强统计，2010年苏宁、国美仍居前列，销售额分别为1562.23亿元和1549.00亿元。近几年来，我国家电零售主要采取家电专卖店连锁的方式，形成了以苏宁、国美为主的垄断竞争格局。

2.制造业自建渠道模式

一是海尔：自建渠道营销模式，自营物流，后又与国美深度合作。

海尔几乎在各个省都建立了自己的销售分公司—海尔工贸公司。海尔工贸公司不仅作为海尔的销售分公司，同时也是相对独立的分销平台，承担一个省的销售、分销、收款以及信息反馈，相当于海尔的中转站。同时，不论在省会城市还是县级城市海尔都建设了自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。这使得海尔不仅可以借助于苏宁、国美等传统的家电连锁行业巨头分销自己的产品，而且很多小的零售商也成了海尔产品展示和销售的平台，这对海尔来说，是一举两得。

但这种模式也会对分销渠道造成巨大伤害。由于海尔工贸公司倾向于零售终端，不仅向他们提供更多的服务和支持，而且要保证零售商的毛利润率。在此情况下，只有压缩中间批发商的利润空间，从而导致中间批发商的不满。海尔意识到这种弊端后，着力从外围弥补自建营销渠道的不足。海尔集团与国美签订的连续三年集中采购500亿元的巨额合同，就可以看作是海尔在面临自建渠道模式困境后的又一变革。

二是格力：专卖店模式。

格力较早探索家电专卖店模式，一直坚持下来并发扬光大。作为国内空调行业的领头羊，一方面在坚持技术立身之本，另一方面在渠道营销方面却屡屡创新，最先是与“国美绝交”，宣布所有产品不进入国美体系销售，被当时很多人称作是玩“自焚”。前不久又宣布在安徽中断与苏宁的合作，这使得格力电器赚足了眼球，也促使格力在短短几年之内在全国“四处开花”，各种形式的专卖店如雨后春笋般地建立。目前国内有格力专卖店10000多家，这是格力空调分销和销售的最重要平台，也是格力能先后与国美和苏宁两大国内家电连锁巨头分庭抗礼的底气。

三是伊莱克斯：第三方物流模式。

伊莱克斯将物流外包给第三方物流企业—两大原因：第一把资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包，而物流通常不被大多数的制造企业视为他们的核心能力。第二，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难。尽管近年家电企业在提高物流效率方面已经取得了巨大的进展，但要取得更大的进展将付出更多努力。要想实现新的改善，企业不得不寻求其他途径，包括物流外包。第三方物流企业通常拥有市场知识、网络和信息技术，拥有规模经济，拥有第三方的灵活性，能够适应家电企业对物流环节的需要。

但是，第三方物流也存在一些缺陷。由于第三方物流的实际方案通常都是针对不同的客户最身定制的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适用性。此外，企业把物流交给外部企业做，容易使自己受到牵制。再者，由于我国目前从事第三方物流的企业数量过少，第三方物流市场尚不成熟，所以不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持慎重态度。目前，国内完全采用第三方来搞物流的家电企业并不多，从这个角度上说，片面强调第三方物流的优势对于我国的家电企业并不适用。

四是美的“安得模式”和“安泰达模式”：成立独立运营的物流子公司。

①安得模式（以资本为纽带）

2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。

为了满足美的的物流需求，安得在68个城市建立了业务网点，建成了全国一体化的仓储体系。安得目前在全国建设了四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心。

②安泰达模式（以多家家电企业联手组建物流平台）

广州安泰达物流有限公司是由中远物流、广州科龙、无锡小天鹅三家企业共同出资组建的一家第三方物流公司，专注于为家及消费电子类客户提供综合物流服务。安泰达的成立将对家电业的物流模式产生重大影响，其优势在于可以集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省客户的总体物流成本、提高物流服务的水平。

3.外商家电销售模式

百思买、山田电机模式主要采取买断经营模式，但是其模式存在“水土不服”现象。2011年2月，全球最大的家电零售商美国百思买(Best Buy)宣布，关闭在中国的所有9家门店。百思买退出北京市场，山田电机则进入中国沈阳市场，但中国本土家电零售商已经不惧怕外资企业，经营模式对本土企业也没有过多的冲击力。

4.家电网上交易模式

(1)家电制造商在自身企业网站中开辟自己品牌产品的网上商城，网友可以通过在线订单的形式订购，家电生产厂家就近实现送货上门和结算，并提供与在商场购买一样的售后服务和保修政策，但是由于家电企业自身网站的影响力小，消费者也还没有形成到企业官方网站订购的习惯，所以暂时还没有形成大的气候。

(2)借助于第三方的网上直销平台，如京东商城、当当、新蛋、库巴网、易迅、苏宁易购、品牌家电网等网络平台，通过聚合家电企业产品，形成规模优势，让网友可以足不出户即可完成全部购买过程。同时，因为取消了传统销售渠道的进场费、节庆费、促销费等，网站根据家电厂家在网络平台上的实际销售额按点提取服务费用，渠道费用低廉，从而为家电厂家创造了更大的利润空间。家电产品价格自定，定价权牢牢掌握在家电企业自己手中，不再受制于人。消费者网络购物的货款直接打入家电企业账户，不占用和拖延厂家资金。

这种方式目前受到了越来越多的家电企业欢迎。但因为家电产品属于大宗消费电子产品，消费者对产品质量和售后服务尤为关注，而国内的回款支付安全体系以及诚信体系还没有完全建立起来，消费者网上购买家电类产品仍然不够放心。

5.百货店回归家电模式

20世纪、21世纪交替之间，家电连锁业态的迅猛崛起，让百货店内家电的经营受到了重创，家电销售对传统百货店的利润贡献率越来越小，家电部因而年年“高升”，楼层越调整越高，基本上都集中到了六楼甚至七楼，而商场底层楼面基本上都被黄金珠宝、时尚化妆品等利润率最高的商品所占。尽管百货店与连锁家电做出了一番抗争，但最终还是败给了专业连锁家电。

但是，在2010年6月，在北京、深圳、无锡等地的一些百货商场，多年前从百货商场撤除的家电区域再次回归了。在无锡，八佰伴、大厦、茂业、百盛等百货商场或开始重拾家电，或扩大家电的销售面积，而且产品大多定位于价格不菲的高档家电。百货商场再次落脚“高端家电”是家电市场细分的模式选择。

三、家电市场问题

（一）家电库存增加

由于2010年过度扩张，目前我国空调行业库存总量已达1620万台，较2010年的1225万台增加395万台，增幅为32.2%，更是2009年库存量的两倍多；其中工厂及中心库库存与渠道商业库存均已达到10年来最高水平。⑥

（二）兼并重组非常激烈

工业和信息化部2011年1月11日发布《关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见》指出，要利用资本市场支持产业转移和整合，鼓励品牌企业跨区域、跨国界的兼并重组。

1.2011年7月11日，飞利浦电器正式对外宣布，已经同意收购奔腾电器（上海）有限公司，并预计在四季度完成收购计划。此次收购，将是继法国SEB（赛博集团）收购苏泊尔后，中国小家电领域上演的又一次外资对中资的并购，中资小家电品牌再失一子。

2. 2009年12月9日，松下完成对三洋的收购，并持有后者超过50%的股权。截至2011年9月的上半财年，松下则预计将净亏损700亿日元，约合人民币56.5亿元，这是自2002年以来，松下出现的第二次亏损，也是亏损额度最大的一次。

3.2011年7月12日，爱仕达发布公告称，公司全资子公司浙江爱仕达生活电器有限公司与东莞步步高家用电器有限公司签订了《资产收购及转让协议》，以人民币2288万元的价格收购步步高小家电业务相关资产。

4.2010年12月29日，青岛海尔以1880万元收购烟台日日顺51%控股权，同时与山东合资伙伴出资2000万元设立山东日日顺电器有限公司。

5.2011年6月中旬，海尔集团以2.55万美元、约19.8万港元的价格，收购了升威国际的51%的股权。这些股权海尔是从海鸿投资手中收购的，而海鸿从事销售及分销电饭煲、压力锅、电磁炉及慢炖锅等家电产品。

6.青岛市国资委在保留澳柯玛品牌的前提下，计划将澳柯玛转让给长虹。延续美菱、华意模式，四川长虹准备一次性接受青岛国资委持有的澳柯玛股份，成为澳柯玛大股东。并同时将注入10亿流动资金，计划将澳柯玛打造成以洗衣机和锂电池电动自行车为主的子公司。

7.2011年10月17日，最大家电数据服务提供商Gfk并购赛诺和中怡康两家国内的家电调研机构被当事方确认，其结果是Gfk基本垄断了国内家电行业的数据分析。

（三）过度市场竞争存在

20世纪90年代末至今，家电业一直是我国发展最快、最具竞争力的产业之一，然而，家用电器产品从严重供不应求到严重产能过剩，行业利润从暴利到微利，使家电产品的价格逐年走低。这些年主要采取价格竞争的方式，使得利润十分稀薄，网点布局也不合理，没有形成良好的竞争秩序。

（四）家电物流小散乱差

我国的家电物流企业大多数是小型、不成规模的运输公司，且物流管理一般都是家电厂商自己负责。在此种模式下，造成了一方面家电物流利润微薄，另一方面由于各家公司业务隔绝，缺乏规模，企业无法发挥整合和规模效应的优势，成本居高不下，最终造成家电企业供货不及时、库存积压、产品折价和资金滞压。

（五）家电供应链较初级

家电的供应链尚未形成，产供销渠道比较混乱，不能够形成有效的渠道体系，传统家电渠道在重组、制造业渠道也在形成，条块分割的弊端仍然存在。

（六）产品设计、销售服务、售后服务需提高

家电研究与开发、渠道与品牌是价值链的高端，但是，家电在高端领域的竞争力仍然不足，使家电产业价值仍然不高，亟待提档升级。

四、家电市场对策

（一）政府政策

1.家电下乡政策应具有连续性

2007年开始，家电下乡政策经历了试点阶段、推广阶段、全面实施阶段，14个省市将延续至2011年11月底。其他省市也将按照执行4年的计划分阶段结束，后续推广的省市自治区按计划最后的结束时间为2013年1月底。

截至2011年11月份，全国家电下乡产品累计销售2.1亿台，实现销售额4874亿元，发放补贴556亿元。2011年10月份，全国家电下乡产品销售继续较快增长。从销售地区看，山东、河南、四川等7省销售额超过10亿元，合计占家电下乡销售总额的七成；从产品品类看，彩电、冰箱、热水器、空调四类产品销售额超过30亿，合计占家电下乡销售总额的82%；受季节影响，热水器、空调销售大幅增长150%和120%。⑦

2.继续实施家电回收、家电以旧换新政策

2009年以来开展的家电“以旧换新”活动，截止2011年12月31日公布的数据显示，全国家电以旧换新共销售五大类新家电9248万台，拉动直接消费3420多亿元。家电以旧换新政策实施两年多来，在应对国际金融危机、扩大消费、促进节能环保等方面发挥了重要作用。⑧

即将出台的《国内贸易发展规划（2011-2015年）》中强调了再生资源体系建设，提出完善以旧换新、收旧售新、旧货流通、废旧商品回收等循环流通网络。在再生资源回收体系建设工程中提出建设80个废旧商品回收体系示范城市、40个再生资源回收利用综合性园区、100个大型再生资源回收利用基地，扶持100个回收兴业重点龙头企业。

3.鼓励企业走出去

许多家电企业走出去办厂，或者开办市场，建构家电分销渠道和网络。近年来，沿着海尔集团“零库存下的即供即需”商业模式，海尔冰箱积极建立“倒三角形”，不仅实现了“海外研发、海外生产、海外销售”，还实现了从“满足需求”到“创造需求”的新跨越。至2011年海尔已连续6年亮相德国IFA展，集中性地展示了冰箱、洗衣机、电视以及洗碗机等产品在内的200款高端新品。在2011年的IFA展上，海尔展台面积达到1000平方米，是中国唯一可以与欧美家电巨头同等规模、同台竞争的家电品牌。

4.加快家电服务业的发展

随着我国家电业的发展家电服务业经营额超过制造业收入已经成为不争的事实，家电服务业进入一个新的发展时期，这也是微笑曲线的规律正在发生作用。

目前，家电服务业已从售后向售前、售中发展，并涉及了咨询、选购、设计、安装、使用、保养、维护、清洗这些领域，并且这些领域的涉及在中国的增长速度是非常快的。因此，我们要把家电服务业放在服务业发展的大环境上考虑。中国的企业已开始一个局面，那就是服务业利润的增长已经超过了制造业，我国的服务体系已发生极大变化。2009年中国家电服务业销售为8568亿元，其中三包期内的上门安装、服务1013亿元。2010年中国家电服务业收入为9200亿元，其中家电下乡1700亿元。⑨

（二）家电企业策略

1.节庆销售策略

如2011年“十一”期间，北京组织“节能家电绿色消费月”活动，以“欢欢喜喜迎国庆，节能家电惠万家”为主题，2900多个家电销售网点共同参与，消费者可享受家电下乡、以旧换新和节能补贴等多重优惠。据统计，北京苏宁“十一黄金周”7天长假苏宁尽收年度销售额的20%，尤其是“十一”当天的销售刷新了年度日进账10年来最高记录。

2.联手销售策略

采用经销制、代理制、易货贸易等现代交易方式进行资本运营(如参股、联营、合建)，也可以采取协议流通的方式，形成长期协议关系。

3.价格、服务、品牌竞争策略

（1）价格竞争

菲利浦•科特勒在《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚”，即降价两分钱就能够打垮一个品牌忠诚。

（2）服务竞争

家电企业不仅仅是产品竞争、价格竞争，更多采用服务竞争，即售前、售中、售后服务竞争，提供顾客多种附加值服务，从而获得顾客的美誉度、社会的知名度。

（3）品牌竞争

微笑曲线规律是制造业组装成本较少、价值较低、时间较少，而研究和开发、品牌与渠道价值越来越重视，应引起企业高度重视。

4.家电供应链与逆向物流策略

（1）家电全球供应链、区域供应链、企业供应链是三个层次的供应链。供应链可以是企业不同的环节形成的，也可以是不同企业之间形成的，因此，链主的作用十分重要，制造商主导供应链、批发商主导供应链、零售商主导供应链、园区主导供应链同时存在，但具有客观必然性，链主应发挥其在链条中的主导作用。

（2）家电逆向物流

逆向物流是与传统正向物流相对而言的，它是指在废旧物品回收利用过程中产生的物流活动，是废旧物品从消费者向生产者的实体流动。和正向物流一样，逆向物流也是由运输、储存、流通加工、包装、装卸和信息处理等业务环节组成。

家电逆向物流是由家电废旧物品从消费者向生产者的实体流动，由运输、储存、流通加工、包装、装卸和信息处理等业务环节组成。逆向物流的三大典型回收模式:

一是生产商负责回收Original Equipment Manufacturer（OEM）。在生产商负责回收模式中，可以由生产商(Manufacturer)自己直接负责回收消费者(Consumer)退回的EOL产品，也可以由负责中间销售的分销商 (Distributor)，包括零售商(Retailer)和批发商(Wholesaler)负责回收并转交生产商进行处理。

二是生产商联合体负责回收Producer Responsibility Organization（PRO），是指生产同类商品的生产商，成立联合责任组织(PRO)，由该组织负责这些生产商生产的同类产品的回收处置工作。

三是第三方负责回收Third-party manufacturer（TPM），即生产商在销售产品后，自己并不直接参与对 EOL产品的回收工作。而是选择专门的物流企业负责回收处置工作。在TPT模式中，第三方物流回收企业在负责回收 EOL产品之后，转交给生产商进行相应的处置工作。

5.家电园区运营与管理

家电物流型交易园区构成

（三）家电行业协会自律与服务

1.自律活动的合法性范围

家电行业协会应在国家法律法规的范围内开展活动，如有些行业协会搞所谓的自律价格，非会员也必须执行，显然就形成了垄断、串通、勾结等行为，或者违反不正当竞争法、价格法等法律等。

2.提高服务能力及其作用

要提高家电行业协会的服务能力，包括以下三个方面。一是行业协会对政府提供的服务能力。如贯彻执行政府部门下达的方针政策、与政府部门进行座谈研讨、协助政府部门制定行业标准、配合政府部门调查研究工作等。二是行业协会对企业提供的服务，如招商引资，为企业构架平台、咨询建议，为企业出谋划策、管理培训，为企业改善经营水平、构建渠道，保证企业信息畅通、代表申诉，保证企业的根本利益、对外交流，展现企业的国际风貌等。三是行业协会对行业提供的协调服务，如开展相关行业活动，积极推进行业建设、切实加强行业基础工作，推动行业稳步发展等。

五、家电“1+5”盈利模式

（一）一个核心

一个核心是指一个企业以其明确的服务对象（如顾客及供应商）价值创造为中心模式构建企业或者网站的结构体系。

（二）五个基本点

1.利润对象—指家电产品或服务的购买者和使用者群体，他们是家电企业利润的唯一源泉。

2.利润点—指家电企业提供的产品和服务。好的利润点：一要针对目标客户的清晰的需求偏好；二要为构成利润源的客户创造价值；三要为企业创造价值，它解决的是向用户提供什么样的价值。

3.利润源—指的是家电企业的收入来源，即从哪些渠道获取利润，解决的是收入来源有哪些。

4.利润杠杆—是家电企业吸引供应商与顾客的一系列相关活动，必须与企业的价值结构相关，它回答了企业能够提供的关键活动有哪些。

5.利润屏障—是指企业为防止竞争者掠夺本企业利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所用，利润屏障是保护自身利益，它解决的是如何保持持久盈利的方法。

六、我国家电市场发展趋势

（一）全流程售后服务

随着产品应用规模的不断增长，保障售前、售中、售后服务的规范化、有效性、及时性与用户利益密切相关、日益成为客户关注的焦点。通过不断优化内部管理，通过一系列服务措施的实施，使服务质量得到完美的体现。

1.售前：准确、合理、可靠的选型；以客户的项目为本，设计与推荐最适合客户实际需求的方案和产品。

2.售中：以专业化的服务队伍时刻关心着客户，免费技术指导培训及指导安装调试，或直接提供安装服务。

3.售后：以主动跟踪巡检、全棉细致维护、快速排除忧虑、确保设备正常良好运行的服务风范。

4.全天候服务：无论风雨、白昼、远近，只要客户拨想服务热线，华月就会按时到达。

5.全方位服务：设计最佳配备，指导操作方法，定期回访巡检，定期保养，终身维护。

6.全身心服务：耐心倾听用户需求，关心用户切身利益。

（二）网上网下立体渠道

家电实体店销售与网上店销售相结合，形成网上网下立体的渠道网络，如苏宁及其易购网、国美及其库巴网、海尔及其海尔网等。

（三）服务成为核心竞争力

随着自身权益的觉醒，消费者对服务范围要求越来越广，对服务质量要求也越来越高。

目前家电渠道竞争更多停留在价格比拼，很多厂商并没有真正意识到服务的重要性，真正看到和理解消费者对服务的渴望。随着行业竞争的加剧，服务竞争必将提上日程。对于厂商而言，提供差异化优质服务对提升企业品牌价值和提高核心竞争力，都将会起到不可估量的作用，服务竞争将成为未来家电渠道生存和开拓市场的关键。

（四）营销创新势在必行

互联网时代来临标志着“以企业为中心”的终结，从目前整体情况分析，我们正在进入一个由互联网搭建起来的信息世界，原来铁板一块的消费群体分化成大量的次级群体。在这个时代，需求更加个性化，营销也变得碎片化。企业用同一种产品和服务已经无法满足日益分化的消费需求，面对多元化的市场和多变的消费需求，只能通过市场的精耕细作才能使营销效果最大化，这也意味着，家电渠道必须要找准目标客户群，实施定制化营销，谋求三头六臂式的创新，才能最终赢得消费者的信任。

（五）“制造企业—渠道—消费者”的双向产业流程趋势

从“制造企业—渠道商—消费者”的顺向流通，与“消费者—渠道商—制造商”的逆向流通，成为双向的过程，这是一个发展趋势。

（六）家电再生资源产业将得到迅速发展

家电的以旧换新试点已经探索了一条路径，并且积累了丰富的经验，特别是逆向物流应不断完善和发展，形成完整的体系。

（七）智能家电—物联网趋势

智能家电就是微处理器和计算机技术引入家电设备后形成的家电产品，具有自动监测自身故障、自动测量、自动控制、自动调节与远方控制中心通信功能的家电设备。智能控制技术、信息技术的飞速发展也为家电自动化和智能化提供了可能。智能家电就是微处理器和计算机技术引入家电设备后形成的家电产品，具有自动监测自身故障、自动测量、自动控制、自动调节与远方控制中心通信功能的家电设备。

（八）第三方物流模式的选择

家电企业采取多种物流模式，如海尔自营物流模式、伊莱克斯第三方物流模式、美的“安得”模式、“案泰达”多家企业合建模式、未来趋势—联合库存管理配送模式，应从实际出发选择不同的模式，但是随着社会的发展，联合库存管理配送模式将是发展趋势。

注释

①李瑞英.中国社科院发布2012年《经济蓝皮书》指出2011年GDP增长率“超九”，2012年预计“过八”[N].光明网2011-12-7.

②国家统计局.中国统计年鉴1999-2010:45

③国家统计局.2010年国民经济和社会发展统计公报.2011-

④李基祥.去年家电零售创新高，今年将回归常态增长.2011-2-5.

⑤郭雪红.苏宁未来十年战略目标打造世界级企业[N].每日商报，2011-06-20.

⑥阿刘.紧张、谨慎—2012年空调市场冷淡开局[EB/OL].慧聪网-家电行业(北京)，2011-9-16 .

⑦王希.截至2011年11月份，全国家电下乡产品累计销售2.1亿台[EB/OL]大比特电子变压器网.2011-12-12-14:11:06

⑧李长灿.家电以旧换新结束 政策性拐点凸现[N].杭州日报,2012-01-06.

⑨洪涛. 2011年我国生活服务业体系发展报告.2011年3月

参考文献:

[1] 李瑞英.中国社科院发布2012年《经济蓝皮书》指出2011年GDP增长率“超九”，2012年预计“过八”[N].光明网，2011-12-7.

[2]国家统计局.中国统计年鉴1999-2010[Z]:45.

[3]国家统计局.2010年国民经济和社会发展统计公报[Z].2011-2.

[4]李基祥.去年家电零售创新高，今年将回归常态增长[EB/OL].中国产业经济信息网.2011-2-14.

[5]郭雪红.苏宁未来十年战略目标打造世界级企业[N].每日商报，2011-06-20.

[6]中国连锁经营协会.2010年中国连锁百强[R].2011-3-28.

[7]阿刘.紧张、谨慎 2012年空调市场冷淡开局[EB/OL].慧聪网-家电行业(北京)2011-09-16 08:32:33.

[8]王希.商务部:全国家电下乡产品销量累计突破2亿台[EB/OL].新华网.2011-11-4.

[9]李长灿.家电以旧换新结束 政策性拐点凸现[N].杭州日报，2012-01-06.

[10]洪涛. 2011年我国生活服务业体系发展报告[R].2011-3:87.

[11]洪涛.电子商务盈利模式案例[M].北京：经济管理出版社，2011:57.

（编辑：韦京）