学稻盛不是目的,以人为本才是目的

李红

一次偶然的机会，我读到了稻盛先生拯救日航的一篇文章，深受感动。接着，又读了他的著作《人为什么活着》和《企业为什么而生存》。我觉得，稻盛对我最大的触动，就是看到一个老人已经80岁了，却还在证明自己的价值，为社会做出贡献。

从松风工业、京瓷、KDDI，再到日航。稻盛用一生的实践，让我们看到了哲学的力量和经营哲学的力量。以及，作为一个企业家，所能够达到的高度。

守住“员工第一”

稻盛的思想，引起了我的很多共鸣。1996年，我秉持“做一顿好吃的饭，让离家在外的人们感受到家的温暖”的理念创办了乡村基。从只有一家门店，到成为亚洲第一家在美国上市的餐饮公司（2010年9月28日，乡村基登录美国纽交所）。我一直认为，只有让员工满意，才能让顾客满意。例如，在若干年前，我们的员工绝大部分都是农民工，我们会主动给他们买保险（当时，受政策限制，还不能给农民工上社保，所以，最初买的是商业保险）。

在前十年，乡村基完全是一家慢公司——10年只开了10家店。在上市后，我们面临着不小的业绩压力，原有的经营理念“有满意的员工，才有满意的顾客，最后创造公司价值，进而才能实现股东价值的理念”受到了冲击。而学习稻盛，则让我明白，还是要坚守原有的逻辑：一定要实现员工和企业的双赢；一定要通过让员工满意，来为企业创造价值。这和捍卫股东利益并不冲突。

在乡村基，我们会尽最大努力为员工提供福利，例如，农民工的子女考上大学，公司每年会为其提供奖学金；农民工的子女上幼儿园，会享有入园补贴，等等。同时，也为他们提供完善的职业发展通道，让他们感受到，在乡村基，是有希望的，是有归属感的。

以人为本才是目的

很多人都问我，在学习稻盛上，有没有计划？我们在读书上是有计划的，但还没有规划，到什么阶段一定要做到什么程度。我认为，学习应该是一个自然而然的过程，不能追求立竿见影。另外，我认为，学习稻盛并不是目的，以人为本才是目的。例如，在之前，我们一直觉得工作很辛苦。按照基督教的说法，因为亚当和夏娃偷吃禁果，受到了上帝的惩罚，才让人类不得不承受劳动的苦役。而稻盛则让我们明白，工作是磨练灵魂的场所。通过工作，能让我们感受到成就感和意义，这是我们学习稻盛的最大收获之一。实践也证明，员工们（包括我）感觉工作没那么累了，精神面貌也好多了。

我希望能通过以人为本，让员工感受到成长，并让自己的价值最大化。而不是通过统一思想，让大家多干活的方式，实现业绩增长。

阿米巴只是工具

我认为，最重要的是哲学共有—哲学是稻盛思想的灵魂，而阿米巴只是工具。实际上，管理工具是非常多的。最适合的才是最好的，所以，企业也可以采取其他管理方式，不一定非得阿里巴。

在上市后，我们也遇到了一些挑战，例如组织架构臃肿，应变能力减弱。结合稻盛的经营理念，我们做出了几项调整：一是强调管理者要到一线。因为只有到一线，才能及时、准确地掌握信息，并做出有效的决策。例如，产品研发人员到一线，通过观察和交流，就会明白产品好卖不好卖，从而进行改进。二是对组织架构进行调整。将原有的直线式管理转变为矩阵式管理，建立了BMT（BUSINESS MANAGEMENT TEAM）业务管理团队。将一线营运部根据区域划分为几个BMT，将公司职能部门由管理与监督职能，转变为服务支援职能。三是优化业务流程。

总之，我们希望能够减少中间的管理架构，让沟通更加顺畅，从而快速响应顾客需求。

是否学稻盛，得看价值观

在学习稻盛上，我认为，最大的难题还是价值观的统一。每个人都有自己的想法，尤其是一些知识型员工，他们有自己的思想体系。如果大家不要在文化上过度纠结，而是纯粹从管理学的角度来看问题，可能达成一致的可能性会更高。

社会永远是百花齐放的，价值观也是多元的。因此，我认为，当一群人因为同一种价值观走到一起，并不是推动某一个“派系”。实际上，在西方管理模式中，也有很多成功的范例。推崇稻盛，和中日文化吻合度高有一定关系，但最适合的才是最好的，不一定必须学某种方式。

如何做出选择，一方面，和企业家有关，包括他的思想，经历和领悟；另一方面，和企业也有关系。因为每个企业都是唯一的，企业文化也是唯一的。每个企业都是一种融合的文化—老板的文化，企业已形成的文化，再加上外来哲学的文化。因此，选择走什么样的路，一定取决于价值观。 (本文由本刊编辑江涛采访整理)