延迟化策略在产品链管理中的运用

南超兰

［摘要］ 在经济全球化发展的今天，消费者需求日益“个性化”，导致产品种类的增加；产品种类的激增，给企业产品链管理带来了很多困难：库存增加、成本上升、响应能力差等；为了解决企业如何在降低成本的前提下，快速地满足消费者“个性化”需求这个难题，提出了延迟化策略。本文分析了企业实施延迟化策略的原因，以及如何实施延迟化策略，并列举了实施延迟化策略的成功案例。

［关键词］ 延迟化； 产品链； 快速响应； 个性化需求

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 053

［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）08- 0080- 02

１引言

经济全球化迅速发展的今天，国际化、动态化市场竞争日益激烈，面对品类繁多、变化迅速且无法预测的买方市场，消费者希望尽快地购买到自己喜欢的“个性化”产品。而作为商品提供者的企业，要求能对不断变化的市场做出快速反应，不断地开发出符合用户需求的“个性化”产品去占领市场、赢得竞争。

定制生产有助于企业进入新的市场，大规模定制生产已成为企业竞争的新策略，并能吸引大量个性化需求不能被标准产品所满足的新顾客。然而，原始的大规模定制生产既浪费成本又没有效率。如果定制的产品在时间和成本上超过了顾客期望，顾客也会流失。因此，如果没有相适应的低成本且又高效率的产品链，大规模定制是难以实现的。

２延迟化策略产生背景

２．１产品管理的困境

顾客需求的多样化、市场的全球化和技术更新的加速使产品种类激增，这种“激增”导致多重消极影响。

（1） 预测失真。多版本的需求预测是比较困难的，预测错误将会导致一些版本的产品过多，而另一些版本产品过少，其结果就是库存过多与缺货的现象同时并存。

（2） 库存浪费。企业管理者不希望降低顾客服务水平，在这种压力之下，管理人员往往选择了一种简单方法来应对——多储存产品。由于技术更新迅猛，产品寿命周期不断缩短，每年由于更新换代而作废的库存数量惊人。

（3） 成本增加。由于产品种类增加，企业必须管理大量的产品供货，不仅占有资金，而且需要有高额的管理开支。

２．２延迟化策略的产生

为了解决上述问题，企业采取了很多措施，如：建立信息网络以减少订单处理的延误；使用快速运输手段包括特殊运载工具；重新设厂以更接近客户；使用更尖端的预测技术等。在采用这些措施的同时，我们也看到了另一种趋势，即重新设计产品和工艺。重新设计产品和工艺可以使产品种类得到满足，同时又可以降低成本、快速响应顾客、提高企业效益。

因此，一种“重新设计产品和工艺以使流程中形成产品差异的点尽可能向后延迟”的策略，即“延迟”策略应运而生。如戴尔、ＩＢＭ、惠普等已经采用了延迟策略，并取得了巨大效益。

２．３延迟化涵义

延迟化策略是产品链管理新思想，是将产品的生产过程分为“不变”与“变”两个阶段。其基本思想是：制造商先只生产通用化的部件，个性化、差异化的生产尽可能延迟到顾客端点生产；从而缩短提前期、减少库存，增强应对个性化需求的灵活性。延迟化策略表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低成本、高反应和高满足率。

３产品链管理案例分析

面对全球市场，不同国家和地区消费者的语言、偏好、环境有所不同，单一产品往往需要有多个型号来满足特定地区消费者的特定要求。例如计算机，不同国家需要不同的电源；键盘和说明书也必须适合当地语言。即使在同一地区，由于产品的不同功能，也会有多个产品型号。这些不同型号的产品反映了不同市场的不同需求。

面对这些问题，如何加以解决呢？我们可以通过成功的实例来理解延迟化策略的奥妙之处。

３．１案例１：Ａ公司产品链管理方法的调整

Ａ公司生产的打印机系列产品在全球市场上享有声誉，产品销往全球不同的国家和地区。该公司的供应商、制造商（北京）、配送中心、分销商和用户一起构成了产品供应链。该公司有５个位于不同地点的分支机构负责打印机的生产、装配和运输。

３．１．１Ａ公司原有的产品链管理方法

（１） Ａ公司原有的产品链模式。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单的及时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存。Ａ公司打印机的生产、研发节点分布在１０多个国家，北美、欧洲和亚洲是它的3个分销中心，销售服务部门节点分布１００多个国家，而其产品种类超过２万多种。欧洲、亚洲和美洲对于打印机的电源、插件及语言（操作手册）等有不同的要求，以前这些差异化要求都在北京完成。

（２） 存在的问题。① 库存成本高：分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这导致Ａ公司感到在保证供货及时性的压力很大，从而采用备货生产的模式，以保证对分销商供货的准时性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。② 重复订货：零部件、原材料的交货质量及内部业务流程等因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或分销中心的重复订货。③ 占用资金：将产品海运到欧洲和北美分销中心大约需要1个月的时间，过长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应。因而欧洲和北美分销中心只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，从而占用了大量的流动资金。④ 浪费严重：若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装；有时可能因为将发往欧洲的货物错误地发往北美，这样的结果是要么重新回流运输，要么拆开包装重新区域化包装，造成很大的浪费。

３．１.２Ａ公司新的产品链管理方法

（１） Ａ公司新的产品链模式。基于原有产品链的缺点，Ａ公司重新设计了产品链。在新的产品链中，北京生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和北美后，再由当地分销中心或代理商加上与当地需求一致的变压器、电源插头和说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。改变了以前由北京总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量库存的状况。

（２） 取得的效果。① 库存成本降低：安全库存减少，仅这一项改进每年便可以节省３ ０００万美元的存储费用。② 节省费用：Ａ公司生产的打印机在全球销售，运输与进出口是不可避免的环节。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而可以节省运输费、关税等费用。③ 减少不确定性：采用产品延迟化策略使产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或外界的需求变化具有很好的适应性。一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。

因此，采用延迟化策略管理产品链，既能快速地满足顾客的需求，又能降低企业的成本。

３．２案例２：羊绒毛衣生产商延迟化策略的运用

３．２.１实施延迟化策略前

运作过程：有一家大型的羊绒毛衣生产厂家，在实施延迟化策略以前，由总部将所有的毛衣生产出来并进行着色和包装，然后送到分销商和零售商手中，进行终端销售。

面临问题：对各种不同颜色毛衣的消费者群体很难准确预测。这必然会使总部的库存大大增加，造成存货持有成本的大幅度上升。

３．2．２实施延迟化策略后

运作过程：总部只负责生产纯白色的毛衣，然后送到零售商所在地，将染色和包装工序延迟到零售商处进行。由零售商根据市场的实际需求进行染色和包装，销售给终端用户。

取得效果：大大降低了总部的库存，减少了用户对不同颜色需求的不确定性；从而有效地降低了的成本，给企业带来了丰厚的利润。

４延迟化策略实施环境

４．１前提条件

（１） 产品可模块化生产。产品在设计时，可分解为几个较大的模块，这几个模块经过组合或加工便能形成多样化的最终产品，这是延迟策略实施的重要前提。

（２） 差异化的顾客需求。采取延迟化策略的企业所面对的需求应当具备几个特点，即需求具有波动性、难以预测性、紧急性以及差异性。

４．２运作模式——实施供应链管理

（１） 运用供应链设计产品。延迟策略是通过产品和流程的设计来实现，这就要求企业的工程师要有供应链管理意识，寻求能带来延迟机会的设计方案。供应链的实施要求将存货、物流、运输效率、海关和关税、应对客户的反应度和灵活度等都考虑在内。只有完全了解整个供应链系统，设计师才能在产品或工序设计中支持延迟策略。

（２） 运用供应链管理企业。延迟策略往往需要多个部门和组织通力协作。例如，结构式延迟需要供应商设计标准化的零部件；物流式延迟需要配送中心或者是分销伙伴来完成一些个性化的步骤，这些步骤以前都是在工厂进行的；研发部门也要参与进来。有时，实施延迟策略还需要市场部在市场上对产品进行重新定位。