关于大型企业ERP实施管理探索

贾君君 杨扬 李为卫

［摘要］ ERP在国内实施较多，但成功率不高。通过对中国石油三年的ERP实施经验总结，归纳出大型企业ERP实施特点，进而提出ERP项目实施期间的管理要素，为其他大型企业实施提供借鉴。

［关键词］ ERP实施特点； ERP实施管理； 中国石油

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 042

［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）08- 0064- 02

１引言

ＥＲＰ （Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎｎｉｎｇ，企业资源计划）是一个基于信息与网络技术的集企业经营活动中的资金流、物流、工作流、信息流及客户关系等内外各项资源信息之大成的管理信息系统，强调管理理念和管理思想，借助技术手段使得管理思想固化到企业管理中，通过对“供应链（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ）”的管理，从而实现信息数据标准化并将资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。

ＥＲＰ 在我国近些年发展迅速，但其实施效果却并不容乐观。据相关资料统计：按期、按预算成功实现系统集成的只占 １０％～２０％；没有实现或实现部分集成的只有 ３０％～４０％；而失败的却占到 ５０％，企业所获得的效益与其在 ＥＲＰ 上花费的资源相差甚远。

２大型企业ＥＲＰ实施特点

大型企业具有规模大、地域分布广、管理复杂的特点，信息化建设由原来各分支机构独立建设发展到统一投资、统一开发的统建信息系统为主的新阶段。ＥＲＰ项目又是一个涉及企业所有业务领域的信息系统，所以实施具有以下特点：

２．１ 项目规模大，实施周期长

大型企业规模大，业务复杂，产业链长，地域分布广，以中国石油为例，业务涉及油气勘探开发、炼油化工生产、管道运输、市场销售、工程技术服务等主营业务和综合管理等诸多领域。统一实施的信息技术项目规模大，用户数多，不少系统从覆盖范围、用户数量等方面为国际同行业首例。同时也由此带来系统的复杂性和实施的困难性，系统建设的周期随之增长，少则一年，多则数年。

２．２ 实施过程伴随着管理变革

因为ＥＲＰ本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突，涉及到企业内部管理责能再分配，触动一部分人的既得利益。因此ＥＲＰ实施过程就是企业内部的管理模式变更过程。

２．３ 项目团队结构复杂

ＥＲＰ项目一般是由两个甚至更多的组织组成，项目组中既有供应商的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，有时候还会有客户内部支持团队等第三方。这类项目中，项目经理是临时性的，团队成员是兼职参与项目的，这就给项目组的协调和项目任务的落实带来一定困难。

３典型企业ＥＲＰ实施管理

中国石油是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司，是国内大型企业的典型代表。依据《中国石油天然气集团公司“十一五”信息技术总体规划》内容，ＥＲＰ系统为信息技术总体规划的核心内容，包括财务管理（ＦＩＣＯ）、工程项目管理（ＰＳ）等模块。２００８年开始实施，在实施过程中注重以下方面管理。

３．１ 组建合理联合项目组，共同推进项目实施

项目指导委员由企业行政主要领导任组长，负责审批整个项目的策略、进度、预算、投资并定期听取项目经理部汇报。信息化主管领导任经理的项目经理部组织整个项目建设，由实施顾问，内部支持团队及实施单位共同组成。下设总体组、技术组、公共数据组及运维组。

总体组分为总体方案组和总体行政组。总体方案组是ＥＲＰ项目实施的中央技术管理组织，负责项目实施的通用流程和规范的制定与监督执行以及总体架构的设计和通用方案的设计与实现，提供集中的技术服务和实施。总体行政组承担项目经理部的日常工作。

技术组负责项目建设的支持工作和系统上线后的运维工作，其职责包括ＥＲＰ系统技术架构方案规划设计、系统集成、权限方案的设计与实施、传输管理、系统安全、系统监控、问题处理，并在相对集中的技术架构下，结合业务对项目进行上线支持和系统运维规范，为各板块项目实施和运维提供支持和保障。

开发组的主要工作包括：① 制定ＥＲＰ开发总体策略，建立开发流程和开发管理组织。② 协调项目开发资源，协助项目确定关键技术方案，保证ＥＲＰ项目的开发进度。③ 制订ＥＲＰ开发规范，制作开发文档和代码模板。④ 制定ＥＲＰ系统集成总体策略、方案和集成规范完成ＥＲＰ系统的业务功能的增强修改和业务报表单据的开发。⑤ 采用各种接口开发技术完成ＥＲＰ系统和各类非ＥＲＰ系统的有效集成。

３．２ 强调统一模板，合理个性需求

在宏观层面，对于企事业单位涉及到业务、流程和方案设计的大方向、大原则必须统一，比如物料、供应商、客户等主数据的编码必须基于公共数据编码平台要求加以落实，只有这样才能保证企业整体基础数据、统计口径等的一致。在微观层面，对于企事业单位的特殊业务，与其他单位有明显区别的业务，可以通过一些特殊的配置或开发加以解决，但是在流程和方案上，也必须考虑到不违反共性的基础上开展个性化的设计。

中国石油通过在各业务领域选取有代表性的二级单位试验，制订本领域模板，再全面推广，推广阶段除特别需求，剩余全部按统一模板推进。实现了共性化和个性化统一，保证ＥＲＰ系统在各企事业单位间形成一个有机的整体，从而使信息技术在企业的应用效益最大化。

３．３适度集中方式部署

按照国际最佳实践经验，能够集中部署的信息系统都采用集中的技术架构，一方面使各层次业务人员在同一个平台上处理业务、共享信息，另一方面大量节省信息系统建设投资和运维费用。

由于中国石油企业规模巨大，所有的业务和组织机构集中在一套系统中，从技术、性能和系统管理上都是难以实现的，因此设计了适度集中的系统架构即各个领域的业务都在一套系统中运行，从而实现集团层面的数据集成与共享。

４ＥＲＰ实施管理总结

中国石油集团公司于２００８年开始统一实施，２０１０年实现全部建成ＥＲＰ系统。建设过程中由国际咨询公司、中国石油内部信息化支持单位、ＥＲＰ项目建设单位组成联合项目组，合同分工，共同推进项目建设。实施过程采用整体设计、分步实施、快速推进的办法，对于每个模板先试点，建立标准模板，推广完善模板后，再快速全面推广。中国石油ＥＲＰ项目考虑多业务板块情况，按不同业务进行集中设计，采用“适度集中”的系统架构方案，形成各业务领域各具特点同时又紧密集成的体系。形成的良好效果，达到预定目标。

主要参考文献

［１］ 贾君君，李为卫，杨扬． 关于ＥＲＰ系统在石油行业的应用分析［Ｊ］． 中国管理信息化，２０１１（１５）．

［２］ 刘希俭． 中国石油信息化管理［Ｍ］． 北京：石油工业出版社，２００８．

［３］ 贾君君，高建华，杨扬． 关于中央企业信息化项目管理办法的探讨［Ｊ］． 信息技术，２０１０（１２）．

［４］ 陈曦． 浅谈信息化项目管理［Ｊ］． 科技资讯，２００８（３１）．