如何把小公司做到最好

小公司存活率低，这—点在所有国家都一样。在英国、美国、法国、德国和意大利，只有五分之三的企业能在创立之后生存三年以上。小公司如何生存下来，如何与大企业竞争，如何进一步发展?千里之行，始于足下。

变中求生，小中求存——小公司的突围之道

1.改变产品设计

小公司的优势，可以来自重新设计产品或将产品重新定位。即使对自行车这样古老、传统的产品，这个方法也有效。

捷安特二十年前起家时是施文自行车的代工厂。然而如今捷安特的销售收入中有三分之二来自自有品牌，只有三分之一来自代工生产。从小公司成长为世界排名第一的自行车生产商，捷安特的秘诀是不断在产品上以变取胜。那些老牌自行车厂商更注重维持现状。他们往往认为，一个存在了那么久的产品能再有什么变化?

捷安特的答案是：可以有很多变化。它不断地开发新款自行车，满足客户的特殊需要：使车手感到更加舒适，减轻车身的重量，提高自行车的性能，增加产品价值，使产品更加环保。

产品的改变不仅局限于性能，捷安特还不断探索采用新材料。它是第一个以铬钼钢车架取代普通钢车架并进行批量生产的厂商，也第一个开发和生产炭素复合材料的自行车，同时积极开发铝制车架的厂商。因为倡导在自行车设计中使用新材料，捷安特树立了公司引领潮流的形象。

2.不断开发新产品和工艺

亚洲涂料(印度)有限公司是细分市场里的龙头企业，曾被多个刊物和学校赞誉为世界上最好的小公司之一。当公司副董事长丹尼被问及公司的竞争力在哪里，以及他认为什么样的竞争力会经久不衰时，他仅仅强调了两个字——“创新”。亚洲涂料有两种鼓励创新的方式：一是不断地在研发上进行投入；二是倡导企业内的创业精神。

问题是，在处于发展阶段的小公司中，很多创意无法得到实施，因为他们经不起失败。但惧怕失败又是创新的敌人。丹尼说：

“如何才能建立一个充满创业精神的组织?我们工作的重点是让创业的精神扎根。我们给员工挑战，给他们自由决定自己到底能干什么，教育他们，让他们了解企业的价值观和文化。然后告诉他们放手去干，在自己的领域内不断创新。”

3.专注于细分市场

“找到自己的机会市场”是小公司最常用的战略，然而做起来比说起来困难得多。大公司有扩大市场覆盖面的能力，可以轻而易举地夺走这些机会市场。加之市场变化如此之快，机会来去匆匆。

注册于百慕大的M3com公司，提供太平洋两岸间的点对点出租服务。该公司得以专注的关键是：有所不为。M3com通过排除法给自己定位，它没有向不同类型的客户提供一整套电信服务。

这家公司选择服务的对象，是对大运营商缺乏吸引力的那类客户。M3Com通过合作开展中国业务，它的目标客户来自金融、制造和海运行业。它发现中国有十万多家制造企业、贸易公司和航运企业——对其机会市场而言，潜在客户已经足够多了。客户期望的交付时间是40-60天，而M3com往往只需要10天。为了赢得某个客户，它发挥了小企业的最大优势：速度。

无组织的惊人效率——小公司的组织运行典范

一家公司，包括老板在内共13人，订货基本通过传真和电话，没有质检部门……但在创业37年中，经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击，每年依然能保持超过35％的毛利率，并且上市，其创始人还获得国家企业家奖。这就是在日本极具名气的A-one精密。

这家日本公司创建于1970年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达60‰拥有1.3万家国外用户，2003年在大阪证券交易所上市。在2007年，该公司的创始人5梅原胜彦获得日本企业家奖之前，获奖的都是软银的孙正义、优衣库的柳井正这样的大人物。

小企业要是能够做到行业的领先者，必定是在一个细分领域有出色表现，成为隐形冠军，这已不必多言。但因为小到极致，A-one在管理上也充满了反传统的理念：

首先看看A-one的惊人效率。因为人少，所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟，很多的交流都是在现场站着就说了。A-one的产品质量好，但是它最强的优势却是在交货的快速。大企业一周或两周的生产时间，在A-one只需要1—3天。梅原胜彦说：“事实上，当天下午3点前所接受的订货，70％都可以在当天内完成并配送。实际上，要做到100％交货也是没问题的，但这么一来，第二天上午就没事干了。”

A one从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到5分钟，而且中间过程不是依赖于IT系统和网络，仅仅依靠手写的传真。因为人员少，品类少，所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”)。几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。为了缩短交货周期，A-one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理-论——只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。

更不可思议的是，作为一家微型制造商，A-one竟然在有限的资源制约下，同时拥有自己的销售网络。这一战略不仪使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做，没有中间环节，提高了发货速度；更重要的是，它还摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候，总会说明20％利润来自制造，15％来自销售部，所以才会有超过35％的毛利率。

在A-one，员工不仅是终身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如，在A-one他倾向于招收外行员工，因为“便于培养”，目前A-one每天操着英语对海外销售的主管，最开始都是附近的家庭主妇。

A—one没有组织和头衔，因为“大家都明白彼此的能力水平，所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”。这使得公司准备上市的时候，梅原和证券公司产生了很大的分歧。在证券公司看来，没有组织就不能明确责任，但在梅原来看，所谓明确责任本身才是奇怪的。责任没有必要让人来负，工作上的责任由公司来承担就行了。否则，以后就没有人去挑战困难的事情，公司就会失去活力。

麻雀的骨架——一个小公司老板的日常管理经验谈

麻雀虽小也需五脏俱全。小公司的管理并不同于大企业，可以说大企业的管理改善是在架构体系中寻找优化，小公司则是补筛子，因为方方面面都需要简单易行、透明可信的管理手段。大企业管理靠机制，小公司管理靠艺术，让我们看看来自一个小公司老板的日常管理经验一

1.小公司如何留住骨干

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90％以上小公司无法做到这点。既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20％的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60％分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，从股金中扣除。这招还真好使，在近五年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是自给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事。

2.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计，就开始瞎做报表。后来我找了个会计公司，每月300元钱，以后再也不用自己跑税务局了。

一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后的几年业务开展得不错，没少挣钱，可年底公司账上资金却没增长多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。只有制度健全，让人无懈可击，才能管好公司。以后再办公司，只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

3.公司里的亲戚

公司做到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子(也就是我表弟)，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。

表弟人很机灵，而且在部门里业务完成得很好。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水。这时，表弟找到我，说他在老家有几个同学，聪明又可靠，希望带过来一起发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。我和表弟谈了二。回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。可没过一个月，又有部门主管向我反映此事，他们甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，但长痛不如短痛，一咬牙，将表弟和他的小团伙陆续礼送出境，公司业务为此震荡了半年。亲戚朋友能不用还是尽量不用吧，否则可能最后连亲戚朋友也没得做了。

4.当老板和开车

去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿驾照没多久，属于实习司机。马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，我坐在副驾座上，心里很紧张。回想十年前自己刚拿驾照时，信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。

总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程，常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况就照搬照抄，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。

办公司和开车很像，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还易出危险。只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。