化散沙为沙团

吴维库 李翔宇

人是一个个具有独立个性的个体，接近一盘散沙；引入竞争机制的人群又会成为一盘摩擦的散沙。单打独斗的时代已经过时，合作竞争的时代已经带来。但是，竞争机制与团队协作却像两块磁铁放在一起，相互排斥，貌合神离，并不像外界看到的那么和谐。企业应当从不同层面建立不同的团队：在领导层建立领导团队，实现公司的战略目标；在执行层建立执行团队，实现公司的业务目标；企业还可以建立探险团队，检测、观察企业潜在的机会和威胁，孵化企业的新增长点。

团队构成要素

卡拉认为，团队有5个构成要素：目标(Purpose)、人(People)、定位(Place)、权限(Power)和计划(Plan)，又称为5P。

团队必须有跟企业一致的目标。清晰的团队目标可以为团队成员导航。团队成员必须清楚地知道这些目标．有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。当有多个目标时，团队的价值会打折扣。

团队成员是互补的。人是构成团队最核心的力量，超过两人就可以构成团队。人员的选择是团队中非常重要的部分。团队中需要有领队，需要有教练，要有人出主意，要有人制定计划，有人实施，有人协调，有人监督。最终团队的业绩，是靠多人分工协作实现的。因此，团队的成员组成，要考虑到人员的能力、经验和技能互补的情况。

团队有明确的定位。首先，是团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队能够使用什么资源，团队的激励方式是什么？其次，是成员的定位。成员的定位要和成员的角色、成员的特长一致，不能让秀才扛枪、让张飞绣花。团队中每一个成员的职责要清晰，分工要明确。

团队要有合理的权限安排。一般来说，团队越成熟，团队领导者所拥有的权力相应越小，而在团队发展的初期领导权相对比较集中。团队的权限安排包括财务决定权、人事决定权和信息决定权等。此外，企业对团队的授权也是一种独特的团队资源。

团队要有合理的计划。团队目标最终的实现，需要具体的行动方案，需要把目标分解成具体的工作程序。这样可以保证团队工作进度的顺利，从而最终实现目标。

现实企业团队建设中存在的问题

目前，企业中团队的现状大致有三种，即首长意识型、自由组合型、竞技型。企业过度重视个人在团队中的作用，团队内部不同类型团员配置的重复或是缺失，使得企业的团队绩效综合不及个人工作绩效之和，导致1+1小于2。虽然近年来，团队管理理念有所深入，但真正意义上的团队管理模式、理念、行为并未在企业中培养起来。企业中的团队建设还有很长的一段路要走，企业团队的建设任重而道远。

我国企业的团队目前基本上采用的是首长负责制，人们习惯于听从命令，服从指挥。久而久之领导者就会形成皇帝型领导风格，而组织文化就会形成太监型文化。这样将使企业在竞争中将处于不利地位，因为它最大限度地制约了人们的主观能动性、创造性、灵活性、持久性。相对国外的团队建设，我们的团队在抗风险能力、新事业的开创力、对变化的适应力方面稍显逊色。

如何塑造高绩效团队

确立团队的愿景目标

确定团队的目标是一项系统的工程，具体地说，应遵循SMART原则。

1. 具体(specific)。目标的具体性是指目标的内容必须明确具体，不能含糊其辞。团队目标的制定包括团队的总体目标、各部门的目标和成员的目标。总体目标是团队在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调团队成员在不同时空的努力，各个部门、各个成员要建立与团队目标相结合的分目标。这样就形成了一个以团队目标为中心的目标体系。

2. 可衡量(measurable)。在制定目标时，应尽量建立衡量目标完成的标准，如果制定的是定量的、可考核的目标，无论是时间、成本、数量、质量等这些衡量标准，一般都要写到目标的指标里。如果有些目标难以量化，只能用文字描述，那么文字描述也应尽量清晰明确。

3. 可完成(attainable)。美国心理学家维克多?弗隆姆的期望理论指出，人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积。对团队成员来说．如果目标是超过其能力所及范围的，则该目标是没有激励作用的。

4. 真实(real)。团队目标的制定要和团队发展的真实情况相联系，要根据团队的已有资源和能力实事求是地订立。

5. 时间要求(time)。已确定的目标必须是限定在一定的时间去完成，即在确定目标的同时必须确定实现目标的具体时间。目标完成的时间可以设置为任何期限，在大多数情况下，目标的时间设置可与年度预算或主要项目的完成期限一致。

合理进行团队成员的角色管理

团队需要的不是一个个平衡的个体．而是能够在组合起来以后平衡的群体。团队的管理者应等重角色差异．学会用人之长，容人之短。这样，个体的弱点才能被克服，优点也才能充分释放。

有效的团队领导

一个好的领导对于团队的作用不言而喻，对于企业的引领作用以及团队的带领显得至关重要。最好的领导是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢？还是在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人？过去的研究成果显示，选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定有能力领导团队实现目标。

此外，团队领导者的智商与性格也至关重要。英国剑桥大学产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究发现，成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平相当，但决不能高于或低于他们太多。原因在于不聪明的团队领袖管理团队容易出现两个极端，或优柔寡断，缺乏监督和控制；或大权独揽，鲁莽决策。太聪明的团队领袖，则会由于特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用；或由于团队成员跟不上他的思路，而导致统揽决策权，听不进别人的意见，最后变成孤家寡人。而中等聪明的团队领袖，能很好地理解团队成员，并交流顺畅；并能积极听取有意义的建议，使团队在和谐中发展。

有效的团队成员

优势互补的团队能充分发挥其组合潜能。挑选合适的、优势互补的团队成员，是团队成功的保证。开始挑人之前，首先要细致分析团队中岗位要求和团队角色的要求。然后留心候选人的能力、成就、失败和依赖性，尤其是要关注候选人对待工作、同事、顾客的态度；积极听取候选人在过去团队中领导的意见。接下来向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他们的反应。最后，根据岗位和角色的需求，挑选那些能力适合的、态度积极的人作为团队的成员。

根据国外发达国家的跨国企业的研究结果以及实践经验表明，高效的团队一般需要三种不同类型的人组成，包括技术型成员、决策型成员以及公关型成员。不同的成员虽然其发挥的作用不同，但是对于现代企业团队而言是缺一不可的，技术型成员可以帮助企业完成技术研发以及新兴科技的创新；决策型成员则可以帮助团队在关键时刻作出成功的决定；而公关型成员则能够很好地沟通团队与市场，保证团队的构建以及团队工作的开展，从而更好地满足市场的需求。

合理的绩效管理

团队绩效管理的本质是通过团队绩效实现全员参与，在团队内部形成自我激励与约束机制，促进员工的自我完善与提升。合理的绩效管理可以从根本上解决团队工作效率低下的问题，而现实企业往往是由于激励制度以及绩效管理制度设置的不合理，导致个人利益与团队利益之间产生冲突。

管理界和咨询界开发的团队绩效管理方法很多，有客户关系图法、组织绩效目标法、业绩金字塔法和工作流程图法等。当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的是客户关系图法。当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时．最常采用的是组织绩效目标法。当团队和组织之间的联系很重要．但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔法。当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。

团队绩效考核的实施重点，第一是团队工作计划的建立，第二是建立科学合理的团队关键业绩指标。团队绩效的考核必须把团队与个人绩效考核相结合，团队绩效最后要转移到员工、通过员工个体绩效的实现来实现企业整体绩效和目标，达到企业发展和考核的效果。

培养信任和价值观

高绩效团队的一个特点是团队成员之间的相互高度信任。研究发现，信任的建立和五个维度有关，即正直、能力、一贯、忠实、开放。其中正直的程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。团队领导者对于团队信任气氛具有重大影响，因此团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。

团队是价值观彼此认同的人聚集并且实现自我价值的平台。团队是一个平台，是每个团队成员实现自我价值的平台，也就是一个共赢的平台，如果只是某个人赢别人不赢甚至损失，就会破坏团队的凝聚力。团队的领导者要找到志同道合价值观相近的人，成员也要选择价值观相近的领导者。聚集成一个团队以后，还有磨合期和学会相互配合，这需要团队成员和领导者提升情商，并以阳光心态面对个人的得失进退。

如何使得摩擦的散沙变成沙团？需要加入胶水或者黏合剂。以价值观为本凝聚志同道合的人成为团队成员，以情商提升沟通与合作的能力，以阳光心态让自己和谐地存在于团队中。这种和谐领导力思想就是胶水和黏合剂，有助于提升团队的绩效。 （国家自然基金资助项目，项目号NSFC 70972025，71121001）