苏宁 “去电器化” 提速

闻飞

事实上，苏宁所津津乐道的沃尔玛模式和亚马逊模式，两家线下和线上的零售系统从来没有开发出两套模式来。沃尔玛到现在为止也没有成为网络销售的王者，而亚马逊也没有像沃尔玛那样提供巨大的品类覆盖。

和京东的线上价格大战正酣之际，苏宁也正通过加码电商，借易购与乐购仕加速“去电器化”。对此业内人士认为，战略愿景值得肯定，但道路不会一帆风顺。

京东“约架”苏宁

骂完苏宁，京东商城董事局主席兼CEO刘强东下楼与家电部门的同事笑着拍了一张合影，之后又跑回自己楼上办公室，继续发微博。

8月14日，在不到12小时的时间里，刘强东共发了24条微博，几乎句句针对苏宁。14日上午10:21，他在微博上发出了价格战战书，决定大家电三年内零毛利，保证所有大家电比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上。

稍后，他又进一步承诺，从15日9时起，京东所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜。

这明显是针对苏宁易购的砸场行动。8月是苏宁易购三周年庆典月，苏宁从8月15日到8月20日，启动为期6天的万款商品超级零元购促销活动，为自己庆生。

面对京东公然砸场，苏宁不得不应战。苏宁易购执行副总裁李斌在其微博上承诺，如消费者发现苏宁易购价格高于京东，将即时调价。

与此同时，苏宁南京总部大厦内，4000名苏宁易购员工忙得不可开交，积极应战。

京东、苏宁的“约架”也再度搅乱了整个电商行业的浑水。截至19日晚间，除苏宁外，已有国美、当当网、易迅网等电商宣布，不同程度参与此次价格战。

京东和苏宁的线上价格大战仍在继续，这次国美也加入其中，尽管这些家电大鳄当家人拼了命地吆喝自己是京城价格最低，但一些产品明降暗升、降价产品显示售罄等耍赖行为仍被消费者所诟病。

不过，有一点值得肯定，这几家电商确实赚足了消费者的眼球。赞扬声也好，臭骂声也罢，他们显然没有耗费一毛钱就取得了一场营销胜利。

价格战的背后

此番电商价格战，表面上是京东“约架”所致，但背后有着更为深刻的原因。

安邦咨询物流行业研究员洪厚兴分析称，首先的大背景是，一场新的零售业革命正在进行之中，并对传统的零售发起了猛烈的冲击，而这场革命的主角就是网络零售。目前，这一冲击已经显现了出来。

零售巨头苏宁电器公布的2012半年度业绩快报显示，公司实现营业总收入471.91亿元，同比增长6.69%。净利润17.44亿元，比上年同期下降29.49%。无独有偶，国美电器的情况也不容乐观。前不久，国美电器第二次发出盈利预警公告称，预期中期业绩将净亏损，这是该公司上市8年来首次净亏损。

传统零售业的糟糕情况还远不止于此。相关统计数据显示，今年上半年全国百家重点大型零售企业零售额同比仅增长11.02%，同比降低15.93%，是近3年来的最低增速，仅略高于金融危机影响下的2009年。

《日本经济新闻》的相关分析报道指出，两大企业业绩下滑，象征着中国家电销售市场增速明显放缓。中华全国商业信息中心公布的数据显示，上半年全国百家重点大型零售企业家用电器类商品零售额同比增长2.4%，与去年全年16.9%的增速相比已经不可同日而语。截至去年末，中国的家电销售曾连续5年保持了10%以上的增速。

但与此形成鲜明对比的，则是网络零售市场的高速增长。

据中国电子商务研究中心发布的最新数据显示，2012上半年我国网络零售市场交易规模为5119亿元，同比增长46.6%。甚至在某种程度上，可以说网络零售的增长是踩着传统线下零售的“尸体”而实现的。今年早些时候，中怡康发布的数据称，今年1、2月份根据超过7000家门店调查，空调、彩电、洗衣机、冰箱在线下萎缩20%左右，而在线上迅速增长，空调、彩电、冰箱等分别增长261%、166%、188%。

在上述大背景之下，传统零售商不得不被迫向线上转移。这也是为何直至2010年对网络零售商尚不屑一顾的苏宁电器董事长张近东开始不遗余力地布局线上，即使这其中有着些许“自我革命”的意味。

依托线下资源，以苏宁为代表的传统势力有品牌影响力、采购及物流等优势。不可避免地，其向线上转移给纯电商的京东带来巨大的威胁。作为自营B2C市场老大的京东，绝不会坐视这种威胁而不顾。

更何况，苏宁近期磨拳霍霍的举动更是让京东如鲠在喉。因为继7月苏宁增发募资47亿元后，其在8月13日再次发布公告称，将发行80亿元公司债，而这些资金就是为布局网络零售而准备的。这理所当然地引起了京东的狙击。

走沃尔玛+亚马逊模式

年初在北京参加两会时，张近东曾感叹说，“我现在白头发又多了，人老了。不要用过去的观念理解现在的标准。”未来苏宁将通过苏宁易购实现“去电器化”，涉入百货、金融、虚拟服务等多元化领域。

苏宁电器总裁金明称，苏宁未来10年的发展目标是，线下3500亿，线上3000亿。其中线下仍以家电为主，线上则不然。

张近东称，苏宁要把“电器”这两个字拿掉了，就是一个科技企业。温总理曾经提出说苏宁要做中国的沃尔玛，但苏宁要走沃尔玛+亚马逊的模式。

苏宁易购总部将承载全球综合采购、开放平台运营、全国云数据运维等八大职能，预计于2014年建成投入使用。据了解，担当苏宁易购总部规划设计的是美国NBBJ公司，主设计师曾主导过比尔·盖茨基金会总部等经典案例。

苏宁在明确制定10年战略规划前，已经确定了3年之内要完成60个物流基地，2012年估计会完成8家左右。这一批物流基地的特殊性在于，既要应对现有的情况，还需要考虑到未来电子商务发展的高度，特别是小件商品、高端商品，未来要达到几百万件，这些都是新的挑战。为此，张近东称要打造10个自动化的小件商品拣选仓库，其中一个在南京雨花，已经在试用。

张近东表示，未来的苏宁，不仅仅是一个零售企业，而是一个通过互联物联技术、依托全品类供应链、个性化的多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，而苏宁易购将成为这个庞大系统的集成门户。

除了覆盖全国的现代化物流体系外，苏宁电器副董事长孙为民还提出，苏宁易购的核心竞争力还将是基于云计算、云服务系统的平台，要在全国建造8个这样的数据中心，为现有两个数据中心做扩充。

此外，以人力资源为核心的平台建设是苏宁易购第三个立足点，在距离苏宁易购总部三公里至五公里的地方，有一个麒麟科技城，孙为民透露未来会在麒麟科技城进一步与IBM合作，搭建一个开放性平台。

苏宁易购是苏宁转型的关键部分。目前，苏宁易购已经迅速开拓了图书、母婴、服饰、家居等品类。根据统计，服装、家居、母婴等行业的增长率、用户重复购买率和需求产生的频率等均远远超过3C电器。在产品线拓展上，又新增加了5个采购中心，如图书、百货、日用品、虚拟产品、金融产品等。这5个采销中心都是基于苏宁易购建立的。

张近东说，电子商务给了苏宁在产品线拓展方面的机会。总理要求我们超过沃尔玛，但我现在开实体店的话，无论是规模数量区位等，超过沃尔玛可能还需要10年，但是有了互联网，可能花5年就能实现。

在组织架构上，苏宁易购是与苏宁电器平级的独立单位。孙为民表示，苏宁易购整体来说，它是一个独立的品牌，有独立的组织、独立的渠道。从企业内部来说，有一部分是相对分离的，比如苏宁易购现在代表了苏宁多元化发展的经营，需要他们有自己的一套采购销售体系，包括线上运营、线上开店，甚至包括信息系统。

线上和线下有共享和融合的部分，如物流，如家电3C产品都是共享。另外在整个集团的内部管理方面，比如财务资金结算，也是统一的问题，也在同一个人力资源管理系统中进行管理操作。

苏宁易购总部执行副总裁李斌称，苏宁易购要快速打造成一个综合购物网站，向非电器领域拓展。除了苏宁的强项家电和3C产品外，还将上线机票和酒店的预订，也会陆续推出运动产品、母婴产品等频道。

苏宁电器股份有限公司总裁金明表示，整个集团未来10年线下主要仍是以家电为主，但线上则不同。

苏宁团队在测算的时候，预计未来10年，线下会占整个市场15%到20%，当时测算，去年整个市场的线下销售是7000多亿。而苏宁易购未来在每一个品类上，要占10%到15%，这不是简单一个3000亿能概括的情况，以后会切入到百货类、日用品类，以及教育、医疗、虚拟、金融产品等等领域。

乐购仕成“去电器化”线下先驱

苏宁电器绝对控股的日式家电百货量贩店乐购仕正式布局北京。位于南三环中路刘家窑桥东的乐购仕北京1号店已于7月20日开张。

乐购仕是一家日本老字号电器百货连锁企业，主营产品涵盖了3C、家电、动漫游戏、玩具模型、乐器等。

2009年，苏宁成为其第一大股东，并在之后两年持续增资。去年6月份，苏宁电器通过增资持有乐购仕发行在外普通股51%的股权，成为乐购仕的绝对控股股东。

据乐购仕（中国）总经理田睿透露，在7月底苏宁电器内部召开的一次乐购仕销售总结会上，苏宁董事长张近东对乐购仕管理团队提出了明确的要求，2012年下半年乐购仕必须加快连锁复制，确保全年18个店的开店目标。

乐购仕作为苏宁“去电器化”的线下先驱，正通过商品规划、店面变革等多方面的改革，全面提升店内出样丰富度以及产品体验度，打造一个“让人愿意去逛的电器商场”，颠覆传统电器卖场的形象。

据了解，目前乐购仕店内包括百货、日用品、乐器等差异化产品的比例高达50%，大量引进了家居、玩具、动漫、手表、乐器、模型、休闲食品等日用品，进口商品超过30%，商品结构完全突破传统家电零售的范畴。于7月20日开业的北京1号店，在3天6000万的销售额中，百货、黄金、日用品等产品的销售占比近15%。

目前乐购仕在全国范围内已完成了超过10个城市的选址工作，北京四季青店、天津文化中心店、上海共康店等10个备选店面和沈阳文化大楼店等4-5家电器转变店面也已提上开业议程。

苏宁集团还在北京、沈阳等重点城市挑选了多家年销售超过5亿元的主力门店，后期调整成乐购仕门店，支持乐购仕的发展。

田睿称，如今，乐购仕中国上半年京、沪、宁3家1号店的成功开业，标志着乐购仕中国在国内核心城市的"种子店"战略顺利开局。“乐购仕通过京沪宁3家1号店的实践，在人员组建、连锁发展、商品优化、自营服务方面积累实战经验，目前已具备一年开设30店的能力。”

田睿强调，依托强大的苏宁平台，乐购仕下半年将加快连锁复制的脚步，年内开设30家乐购仕。乐购仕生活广场、乐购仕旗舰店两大业态将全面进军北京、上海、天津、重庆、沈阳、南京等消费品质高的一线城市。

在零售专家胡春才看来，苏宁这次很聪明地抓住了一个市场的空白点，“特别是把家电和家居用品组合起来，再加上进口商品，凭借其收购乐购仕后，对进口日本商品有特殊的渠道，能发挥这方面的优势，对国内一部分高端客户群还是蛮有吸引力的。”

自从第一家店在苏宁大本营南京开业，苏宁就对乐购仕寄予厚望。

苏宁电器运营总部执行总裁、乐购仕中国总经理范志军表示，乐购仕南京生活广场银河1号店年销售规模预期是5亿-8亿元，不过，据了解，苏宁最好的旗舰店一年也不过2亿-5亿元。

在中国家电商业协会营销委员会副理事长洪仕斌看来，虽然乐购仕的创新值得其他同类型企业思考，但是至于能不能有大发展，还要看消费者的接受习惯，如果只有概念的宣传，那定然不能长久。

“去电器化”是条险路

苏宁电器已经迫不及待去掉“电器”二字，向“沃尔玛+亚马逊”模式转型，但事实上，无论是沃尔玛还是亚马逊，都未曾开发出两套模式来。苏宁面前的管理课题可见有多难。

苏宁电器正打算“去电器化”，去掉名字里的“电器”二字。苏宁电器董事长张近东更是在两会上高调宣布，未来10年，苏宁将不再是传统的家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。这意味着，苏宁电器将进入下一波的战略转型提速期，将把目前的电器销售单一业务，向多元化零售商的新定位转型。

对苏宁来说，2011年门店销售与网上交易可谓冰火两重天。如此大势下，要实现未来10年打造6000亿元企业的宏伟愿景，步入电商领域应该是自然的战略选择。

苏宁的战略愿景值得肯定，但是如何实现未来10年大胆的增长目标，如何寻找合理的战略发展路径，倒是需要苏宁的管理者进行认真思考，而绝非用“沃尔玛+亚马逊”模式这一简单的资本市场概念就可以解释清楚的。

有业内人士提出疑问，在这样一个战略转型愿景下，苏宁电器凭什么实现这个目标？有没有实现的可能性？

首先苏宁有自己的优势，比如其在全国有94个仓库，门店1724家，覆盖全国256个地级以上城市，门店配送点1000个，其终端覆盖规模远远高于传统的电商公司；还有，苏宁易购2011年实现了59亿元的销售收入，苏宁借此可以打造从家电到全品类运营的新模式。

但要实现多元化的战略转型，苏宁依然面临着艰难的管理课题。

首先，苏宁提出的线上线下两个平台的模式是否可行？事实上，在转型之初用两个平台的方式进行过渡是合理的，但长远来看，线上线下最终只会是一个平台。因为消费者不管是步入门店还是网上购物，他们希望面对的是同一套销售体系；对苏宁内部来讲，不论在门店管理还是在采购、物流配送方面，也同样会面临一样的问题。两个平台运作一定会加大运营成本，并且在市场接触点上造成不必要的信息混乱，最终破坏客户的消费体验。

事实上，苏宁所津津乐道的沃尔玛模式和亚马逊模式，两家线下和线上的零售系统从来没有开发出两套模式来。沃尔玛到现在为止也没有成为网络销售的王者，而亚马逊也没有像沃尔玛那样提供巨大的品类覆盖。

其次，苏宁对购物中心业务乐购仕和其他旗舰店业务，已构思良久，如何重新进行品牌定位和运营分割？新业务可以根据各地市场发展和客户需求聚焦在另一类人群。比如餐饮、高端卖场、高端零售服务业，从而和已经规划的网上业务有所区分。从业务设计的角度，这样的业务分散可以避免同一目标市场的需求变化和波动带给企业的冲击，从而进行有效的风险分散。

最后，苏宁应该继续强化过去在IT方面的投资，将自身在门店积累的IT优势体现在整个供应链的高效和协同上面，在运营的效率、配送的效率、服务响应方面构建进一步的竞争优势，充分利用即将建成的2000家门店配送点的地域覆盖优势。

苏宁如果可以据此建立一套新的运营模式，并持续构建新的竞争优势，才可能在分散风险的前提下开展多元化业务。但是，如何将战略规划通过组织能力得以最终实现，也将是苏宁管理团队必须打造的另一项关键能力。