绩效管理的三大误区

温和平

曾几何时，“绩效考核”这几个字成了企业界的热门主题，无论是企业集团还是小型企业，在定期或不定期的工作会议中，都会谈及绩效考核这个关键词——原因很简单，如果没有绩效考核，如何对员工（也包括高管）的工作成效进行评价？所以，绩效考核就当之无愧地成了近十年来企业管理中出现频率最高、也是每个员工都关注的重点问题之一。这种关注本身并无不妥，但问题在于，绩效考核仅仅是绩效管理的沟通、激励与评价的三个作用之一。绩效管理应当发挥更重要的作用，但实践中发现，绝大多数企业将绩效考核等同于绩效管理，只应用了其作为员工评价工具的功能，在沟通与激励上，仍存在较大的改善空间。

误区一 被忽视的沟通作用

企业有许多不同种类的业务与管理活动，无论是制定战略抑或是实现战略，都离不开一系列的战略执行活动和各种辅助性与支持性活动，例如销售、市场研发、生产、采购、财务、物流、人力资源等。这些业务活动与管理活动或直接或间接地影响着公司战略的实现，因此，对企业而言，制定战略固然重要，但如何配置资源、将战略分解为具体的业务与管理活动，就成了决定战略能否如期实现的关键所在。所以，对于企业的高层管理者而言，如何对公司上下去解释、沟通公司战略，引导公司战略的实现，就成了一项重要而又必须长期坚持的工作。解释、沟通、引导公司战略，需要一套完整的绩效管理体系而不仅仅是设计绩效指标那么简单。实践中发现，许多企业在绩效管理的沟通作用上，都面临三个常见问题：

一是中基层员工不知道公司战略，只知道自己的工作内容。战略本身并不深奥，也并非秘密，但有相当一部分企业的管理者却认为公司战略是高层领导的事情，与中基层员工无关，中基层员工只需要做好本职工作即可，不需要清楚公司的战略。持有这种观点的企业不在少数，并且也有足够充分的理由：员工只需要做好分内的工作，公司的战略、目标、定位等“高深”问题，那是领导们需要操心的事情，与己无关。那么，事实果真如此吗？让员工及时了解公司战略，最大的意义在于增进员工对企业的归属感。更重要的是，对于中层管理者而言，他们可以时刻检视自己的工作、所辖部门的工作输出是否能够与公司战略保持一致性。

二是部门使命、目标与公司战略的关联性不足。企业的整体性战略（目标）需要各个部门相互协同、共同作用，形成合力才能够实现。因此，要实现公司的整体战略，不仅需要各高层领导制定相应的功能型战略（也称为职能战略，如财务、生产、研发、人力资源等），还需要对这些功能型战略所包含的关键活动进行导向性的明确，即确立相应的战略主题。然而，实践中许多企业在制定了公司战略之后，很少再去制定功能型战略，更没有确立各职能部门的战略主题。这些企业只是对KPI进行了部分调整，或是改变了某些KPI的权重。采取这种方式虽然仍旧可以对各级管理者与员工的工作成效进行评价，却不容易将部门和岗位的工作输出与该部门所承担的战略使命关联起来。换言之，就是考核依旧，但考核结果即便是好的也不确定会不会、在多大程度上会对公司战略的实现产生促进作用。以如此方式进行绩效管理，不仅是将绩效管理降格为绩效考核来操作，还会导致公司战略难以实现的局面。

三是绩效沟通方式不当，忽视了过程引导和监督。正确的绩效沟通方式不仅应该是在月度或季度考核结果出来之后，对被考核者进行结果的质询和面谈，而是应该建立正式化、常态化的绩效沟通会，定期对公司级、部门级和岗位级的绩效达成进度及质量做评估，及时调整并对过程进行实时控制。对于公司高层而言，采取正式化、常态化的绩效沟通会这种方式，可以对战略执行的过程进行实时监督，对偏离或未达标的部门工作进行支持、辅导或评价；对于各部门的管理者与员工而言，采取正式化、常态化的绩效沟通会这种方式，可以将战略执行过程中本部门所遇到的困难或障碍及时向公司高层反馈以寻求支持和帮助，实现了上下互动、多维沟通、过程监控，建立起了坚实的战略执行保障。

误区二 被过度使用的激励作用

提到绩效管理的激励作用，首先联想到的就是绩效工资或奖金。在实际操作过程中，无论是薪酬设计公司还是企业，都会选择在员工的总收入中设计一定比例的绩效工资或奖金，并且将这部分浮动收入与员工的绩效表现挂钩，以此激励员工更好地完成绩效指标，并获取更高的浮动收入。

采取这种方式有两个优点：一是企业可以将部分刚性的人力成本转化为弹性的人力成本，并将部分风险转嫁到员工身上；二是可以较好地消除员工的惰性，激励员工更努力地开展工作。但是，采取绩效工资或奖金作为员工激励的方式也有两个不足：

一是物质激励手段的隐性成本很高。显性成本容易观察也容易控制，但隐性成本往往很难观察和控制。物质激励手段最大的隐性成本有三项，分别是用于获取绩效考核数据以及验证数据真实性的成本、用于统计汇总绩效考核得分的成本和用于纠正错误数据和事后绩效面谈的成本。这三项成本累计起来就是一个很惊人的数字，有时候甚至会超过通过绩效工资而节省下来的成本。

二是当员工收入达到一定程度之后，物质激励的边际效用呈递减趋势。吸引、保留和激励员工有三种常用方法，也就是俗称的感情留人（企业文化、工作氛围）、事业留人（职业发展通道、员工学习成长等）和待遇留人（物质激励，如增加调高基薪或奖金数额、员工持股等）。物质激励作为最直接、见效最快的方法，为绝大多数企业所采用。但是，仅有物质激励远远不够，对于中高层管理者来说，有时候影响其满意度和敬业度的因素往往不是物质，而是企业文化或职业发展。

即便对于普通员工，当他的收入达到一定程度之后，物质激励手段已经很难满足需求，他开始关注更多非物质性的因素，如个人的职业发展、员工关系是否融洽、对上司的领导风格是否满意等等。这时，物质激励手段对他而言，吸引力就变得很小。任何人都需要激励，上至CEO下至前台文员。但是，物质激励并非万能的，人们在物质需求之外，还有许多个性化、差异化的非物质需求。物质激励要广泛使用，但需要结合其他激励方式，否则成本高、效果还不好。

误区三 容易被误用的评价作用

评价不等于考核，但实践中很多企业都将绩效考核等同于绩效评价。大多数企业对绩效管理的理解和使用都停留在考核上，其实这已经陷入了“绩效主义”的误区。将工作过程或输出按照一定的逻辑进行编码和量化，以对此进行评价，这就是量化论者的核心主张——问题在于，在任何一个组织里，有许多工作都是无法直接产生显性的、可观测的输出，例如研发；但这些隐性的、难以观测的工作又会对最终的业绩甚至是公司的存亡产生重大影响。因此，将绩效考核等同于绩效评价，会在企业里形成一种很坏的导向——工作的表面化、员工管理的机械化以及员工行为的应付了事。

事实上，绩效考核只能对一些可量化的、由战略分解成的具体业务活动和管理活动进行考核，虽然可以通过绘制战略地图，将绩效指标的设定与公司战略紧密结合，但在此之外，还有许多不易或无法量化的工作不应该也不适宜采取量化的方式。

对于员工管理这个重要的工作而言，除了绩效评价之外，还有许多更重要的工作需要完成。例如企业文化的塑造、团队的凝聚力与士气的提升、员工敬业度的提升等，这些无法量化也无法转化成绩效指标的重要工作，应该通过引导、培育、熏陶的方式，去影响和同化员工、去潜移默化地让员工用企业主张的思维和行为来开展各项工作，而不是用简单、机械、量化的方式来评价员工。

员工管理是企业管理的基础与核心，员工管理好了，企业自然也会管理的好；管理员工需要对很多管理指标和工作内容进行量化考核，但又不能完全依赖量化考核；绩效考核是方法而不是目的，而且还不是惟一的方法。如果绩效考核可以取代员工管理，那么企业的管理将会变得无比简单，更不会有那么多的企业因为员工离职率高而发愁，也不会有那么多的企业由于经营管理不善而倒闭破产。

尽管绩效考核存在不少弊端和不足，但它仍然是员工与企业绩效评价的重要手段；正确的做法是要绩效、但要避免绩效主义；要量化，但避免全盘量化和唯量化论。总的原则是：对无可争议的、可以用明确的数字来表达的工作输出进行量化处理，但对于隐性的、不易观测的、难以用明确的数字来表达的过程性工作，则不宜采取绩效考核的思路与量化的思维，而应该采取其他柔性的、潜移默化的、有利于过程控制的方法进行引导和监督。

总之，绩效考核应该有数据有事实作为依据，否则无法实现，但评价员工不能只依赖绩效考核，还有其他的方面需要关注。绩效考核不是万能的，它无法取代其他管理活动，管理者不应误用、滥用绩效评价。