中国企业跨国并购文化整合的案例研究

孙孜文

【摘要】通过运用Charles Gancel等的企业文化模型分析并购双方的企业文化差异对联想并购IBM PC业务和明基并购西门子手机业务两个案例进行研究，提出文化差异认识、分析和整合在企业进行跨国并购的时候显得更加重要。只有将文化整合贯穿于企业并购的全过程，并购才是可行的。

【关键词】企业文化文化差异企业并购文化整合

企业并购的文化整合理论与研究方法

近些年来，越来越多的中国企业将目光投向海外，上演了一场又一场跨国并购。这些跨国并购的成功和失败都有其特定的原因，很多理论将其归结于企业文化的整合成功与否。并购“七七法则”告诉我们，70%的并购会以失败告终，其中70%的原因是企业的文化差异。在对企业文化的分析中，学者一般都通过研究国家文化差异、商业文化差异和企业文化差异来界定企业的文化类型，而较少从Charles Gancel等的企业文化模型来分析并购双方的企业文化差异。

Charles Gancel等的企业文化模型从三个角度描述了企业文化的差异：合法性，有效性和前瞻性。合法性是指在组织中领导者通过什么树立权威，是高智能、高业绩能力还是圈内人（如经验、社交等）；有效性表达的是在组织中通过什么解决问题和处理公司事务，是体制和程序、行动还是关系网；前瞻性指的是公司目标在组织内部如何交流和传达以得到员工普遍认同，是组织结构，战略目标还是传统（如企业的价值观，公司形象等）。通过合法性、有效性和前瞻性的组合，有三种不同的企业文化类型，如表1：

采用多案例的研究方法，目的是探讨中国企业跨国并购中所面临的文化差异，并提出相應的整合策略，从案例本身入手来具体问题具体分析；同时，我们要通过Charles Gancel企业文化模型来分析文化差异。本文最终选取了具有代表性的联想并购IBM PC和明基并购西门子手机业务进行案例分析。

案例一：联想并购IBM案例文化差异分析

2004年12月，联想集团在北京正式宣布收购IBM的全球PC业务。一个国内IT新秀，一个是世界IT巨头，二者在并购之后难免会面临来自国家和企业文化的巨大差异，文化融合成了决定并购能否成功的关键因素。运用Charles Gancel等的企业文化模型，总结出如下几个方面的差异：

其一，合法性方面。联想对于领导人的鉴定是基于其工作业绩，只有实实在在干出了业绩，才能被员工信任和追随。IBM的管理者都是从内部晋升的，对于领导者来说，IBM认为最重要的素质是经验。IBM是倾向于尊重和追随“圈内人”的。

其二，有效性方面。对于在公司内部如何解决问题，也就是做事风格，二者也是有差别的。在联想，我们将其归纳为概念型的做事风格——按体制程序办。然而在IBM，“力争取胜、快速执行、团队精神”是其员工做事的最高准则。因此，IBM在做事风格方面以目标为导向，倡导立刻行动，属于实用型的做事风格。

其三，前瞻性方面。在联想，“战略”是经常被提及的一个词。在前瞻性维度上属于概念型和关系型的企业文化类型。而IBM则是通过蓝色文化将企业的目标以一种细致入微的方式传播给员工。因此，在前瞻性维度上IBM选择传统的方式，也就是企业的价值观。在这方面企业文化的类型是关系型。

分析显示联想和IBM的企业文化类型在不同的维度不完全一致。但基本上联想倾向于概念型的企业文化类型，IBM则倾向于关系型。

并购后的文化整合。并购前，联想集团专门成立了一个工作团队，对双方的企业文化进行了系统调查分析和评估，并对并购后的文化整合情况进行判断，最后再做出是否进行并购的决策，这大大降低了并购的风险。

并购后联想建立文化整合小组，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诊释。提出沟通融合的六字方针：“坦诚、尊重、妥协”，同时认识到整合的关键在于彼此交流沟通。在这个过程中，文化整合小组发现联想和IBM的价值观有相同的地方，如客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡。在高管的任命方面，为了尊重IBM“圈内人”的领导人选择观，联想尽量任用原IBM的高管。在具体的做事风格方面，联想虚心学习IBM企业文化中优秀的部分，比如注重效率，尊重员工的创造精神等。与此同时，加强双方员工之间的沟通和交流。当双方文化磨合到一定程度之后，新联想水到渠成地形成“成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直”的价值观，并通过一系列后续的措施让员工了解新的企业文化。因此，在并购之后才能够做到有的放矢、各个击破，成功地整合了双方文化。

案例二：明基并购西门子案例文化差异分析

2005年10月，西门子正式将其严重亏损的手机业务以无负债的净资产方式转交给台湾明基，并提供2.5亿欧元的现金与服务进行市场营销和专利开发。此后，明基将可以在五年内使用西门子的品牌。然而，不足一年，这场轰动的并购案便以失败告终。我们运用Charles Gancel等的企业文化模型对其并购失败的原因进行分析：

其一，合法性方面。明基属于一个创业型的企业，它对人才素质的首要要求是业绩。显然，明基更青睐于能够实实在在为公司做事的员工。西门子最看重的人员素质是技术。在合法性维度，西门子属于概念型的企业类型。

其二，有效性方面。有效性维度是二者文化差异体现的最明显的地方。明基在做事中强调行动的重要性，属于实用型的做事风格。相比之下，西门子以工程为导向的思想，强调体制和程序，属于概念型的做事风格。

其三，前瞻性方面。对于公司目标在企业中如何传达才能被员工认可，明基认为是战略和传统（即企业价值观）。明基认为给出员工一个企业的大框架（企业的战略），让他们在框架的范围内最大限度的开发创新能力，同时，明基很注重企业价值观在公司内部的传播。在前瞻性维度明基是属于实用型和关系型的企业文化类型。同样的，西门子与明基在前瞻性这个维度上几乎是一致的。

以上分析显示明基基本上是属于实用型的企业文化类型，而西门子基本属于概念型的企业文化类型，二者存在很大的差异，整合起来自然有很大难度，下面我们就来看看明基究竟是怎样整合的。

并购后的文化整合及建议。对于文化差异的整合，事实证明，明基在并购后采取的措施没能切中要害。究其原因，明基的高管团队对双方文化差异的估计不足以及对并购之后的前景过分乐观是最主要的。明基没有意识到双方最大的文化差异在于做事风格上。之后，明基希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化，形成文化输入，改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念。在并购之初，明基派出了15人精英团队进驻德国，除了CEO之外，各个部门均安插了来自明基的主管，但这对文化整合却毫无作用。在西门子的相对强势文化下，明基没有将其理念灌输到西门子员工中，也没有采取措施，最终西门子继续其“慢工出细活”的作风，终酿成亏损6亿欧元的苦酒。我们从Charles Gancel等的企业文化模型分析的文化差异角度出发，对明基分别从并购前的文化审查、整合模式的选择、整合的内容和方式提出建议和意见。

首先，应该在并购前对两大企业的文化进行细致审查。成立一个文化小组，充分审查明基和西门子的文化差异、并购所带来的机会和风险。选择合适的模型找出最主要的文化差异即有效性维度——做事风格的差异。

其次，就是选择整合的模式。明基的最优选择应该是先分离、再融合的整合模式。分离期也是一个适应期，期间应该使西门子员工意识到对于手机这种快速消费的电子行业速度和创新的重要性；待西门子员工的观念改变之时，再将明基紧随市场、快速创新的企业文化融合到西门子之中。

最后，确定整合的内容和方式。明基、西门子最重要的文化差异在于有效性维度，因此应重点整合。从西门子的高管入手，在关键人员中安排一定比例的西门子高管；建立一个典型示范点。这个示范点可以采用明基的做事风格和思路，有助于让西门子员工明白转变思路和工作风格的重要性；完善公司的沟通机制，让公司上下信息沟通畅通无阻。

结论与启示

事实证明，对文化差异的重视程度与并购成败直接相关。同时在企业的并购中，文化整合是一个相当重要的因素，只有将文化整合贯穿于企业并购的全过程，并购才是可行的。凭借从更为实在的行为方式出发，可以归纳出一些原则性的东西：积极大胆，努力寻求并购企业的认同；灵活善变，对不同的并购做不同的文化整合；睿智果断，正确决定人和物的去与留。

（作者单位：黄冈师范学院）