吉利收购沃尔沃后的整合问题探究

张静 张淑芬

摘 要：吉利汽车以18亿美元收购沃尔沃，只是“万里长征走完了第一步”，企业并购之后的整合对于企业非常重要。借助吉利并购沃尔沃这一案例，分析中国企业海外并购之后面临的战略整合、管理整合、员工整合和文化整合问题，并提出相应的策略，以期为中国企业海外并购的相关问题提供参考。

关键词：企业并购；整合风险；吉利；沃尔沃

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）01-0120-02

1 案例回顾

1.1 收购背景

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，在全球建立了完善的营销网络，旗下有上海英伦、上海华普、帝豪、全球鹰四大子品牌。2007年开始，吉利提出了战略转型：不打价格战，将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。这充分体现了吉利对技术和品牌的诉求。与此同时，总部设在瑞典沃尔沃汽车公司在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑。自2005年至2009年更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。福特公司为应对2006年创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团队”。在此目标之下，福特公司出售沃尔沃公司。

1.2 收购达成

北京时间2010年3月28日，中国自主汽车生产商、民营汽车企业吉利集团以18亿美元的价格，收购福特旗下的沃尔沃轿车公司100％股权以及相关资产。吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。吉利集团从本次收购中获得了沃尔沃品牌9大系列产品和3个最新车型平台、沃尔沃知识产权和研发人才以及全球的经销商网络和供应商体系。作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一，这一场中国民营汽车与国际老汽车品牌之间的收购案，很快被各界描述为汽车行业的“蛇吞象”事件，并引发世界市场的广泛关注。

2 收购后面临的整合问题

彼得·德鲁克说过，企业并购只有在整合上取得了成功，才能成为一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。可见收购成功只是万里长征走完了第一部，如何在投资完成之后进行有效的整合，真正实现“1＋1＞2”的协同效应，是企业面对的普遍挑战。一份权威的并购调研结果显示，全球范围内企业并购的失败案例中，只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，而80％左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。整合主要包括品牌整合、业务整合、员工整合、文化整合四个方面。

2.1 品牌整合

如何进行品牌整合，确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利日后经营所面临的重大挑战。从品牌定位来看，吉利主要是低成本的中低档汽车的生产，而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。作为有80余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃，近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗，但沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求，品牌老化和品牌内涵的单薄，比竞争对手逊色许多，难以得到全球年经新贵的认同，这是沃尔沃在不同市场节节败退的根源。

为了确保沃尔沃高端和贵族血统，李书福表示并购之后“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利”。高端品牌的维护需要巨大成本。沃尔沃可以通过国际化提升销量，降低单车成本以实现快速盈利。但豪华品牌一旦失去高端定位，直接参与大众市场的竞争，往往处于更不利的局面。

吉利作为一家长期生产低端车的私营企业，无论是产品制造能力，还是管理经验都与福特存在较大差距。虽然在国际化经营方面有过一些成功，但没有运营一家跨国汽车企业的经验。

2.2 业务整合

债务负担下如何持续盈利。沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空以及采购成本过高。沃尔沃的销量和奔驰、宝马相去甚远，但研发投入和后两者差不多，因此沃尔沃在安全和环保领域积累了大量先进技术，却因销量太小带来成本的高昂，因此导致亏损。短期恢复盈利并不困难，难在保证沃尔沃成为具有持续盈利能力的豪华车制造商。最大的隐患是产品质量的降低，对沃尔沃品牌的核心价值如安全等造成致命打击，最终导致高端客户抛弃沃尔沃。

高昂的品牌运营成本和后续资金的投入，是吉利并购后进行国际化经营的瓶颈。沃尔沃复活的关键是补充流动资金，保守估计在15亿美元左右，《中国经营报》有消息称，吉利集团目前的负债总额已达到了710亿元，背负巨额债务，吉利集团在发展沃尔沃项目所需的巨额资金经受严峻考验。此外，为了维护沃尔沃品牌形象，吉利还保留了原管理团队、总部和经销渠道，这给吉利带来了巨大成本。

2.3 员工整合

并购中员工整合通常是关系并购成败的关键因素。中西方企业行为规范，用人制度，薪酬制度，奖惩制度等有很多差异，怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处，如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计、沟通方式的设计非常重要。由于并购，双方特别是被并购方的管理层容易产生不信任感，甚至是敌意。吉利作为新的雇主对原有的技术人员是否有更大的吸引力，能否留住核心人才，保持沃尔我高端品牌的研发优势是问题的关键。

从薪资层面看，沃尔沃员工薪资、福利至少高出中国同行业员工６－８倍。公司每月要为每名员工支付２万多瑞典克朗的福利金等。这就导致并购交易后的重组费用增加。最棘手的是劳工关系问题。在以往海外并购中，诸多失败案例都归结于未能协调劳工关系。如首钢收购南美的铁矿、上汽兼并韩国的双龙。吉利并购沃尔沃后，将面临海外劳工法规及企业职工巨额的养老金缺口。北欧是高工资、高福利的国家，工会组织很强势，习惯面对弱势工会的吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。

2.4 文化整合

并购的七七定律是：70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合。并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。沃尔沃具有80余年的历史、拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，而吉利的历史发展比较短暂，其发展依托中国文化及市场，两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。

尽管李书福表示尊重沃尔沃的商业文明、企业文化、创造的价值，并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。但是吉利是一家没有合资经验的公司，与上汽不一样，上汽与通用在国内已经磨合了很长时间，理解外国一些理念和经营方式，但吉利是很本土化、草根的企业，如果文化上磨合不好，可能导致高层人员流失。如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊以及之前的波导并购萨基姆等多宗海外并购案，都遇到了人才大量流失。因此，吉利应摸索一套适应沃尔沃的管理方式，解决文化冲突，实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。

3 应对策略

3.1 品牌整合策略

在低档品牌和豪华品牌对接与整合中，吉利表示将自身品牌与沃尔沃严格区分，使双方各自独立运营，最大限度地降低双方品牌的相互干扰，其实是一种保守的选择。可以将两个品牌融合、创新，通过沃尔沃瑞典工厂的设计技术加上吉利制造生产中档有竞争力的轿车，并沿用沃尔沃品牌，形成沃尔沃系列品牌车，开拓欧美中产阶级市场，形成新增蛋糕。从而扩大生产，提高市场占有率，增强吉利的市场竞争力。

3.2 业务整合策略

首先，降低沃尔沃的成本，比如研发组装在瑞典工厂不变，把生产制造和零部件采购转移到中国，借助中国低廉的劳动力降低豪华车的人工成本；始终把沃尔沃的豪华品质放在第一位，对质量进行严格监控，坚持沃尔沃的核心价值如安全性能等。通过规模化来降低成本，并利用中国市场加大销售、低价销售来补贴瑞典工厂，达到不亏或微利。

其次，利用沃尔沃瑞典设计为吉利汽车设计新型低价车。这样使吉利汽车技术得到提升，但不提高销售价格。另外充分利用双方的销售渠道、信息资源，使双边汽车进入对方市场，可以迅速提升销量。这样会把吉利目前国内市场蛋糕做大，也加速沃尔沃在中国的销售。

3.3 员工整合策略

第一，保持VOLVO现有的海内外分支机构，由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中，参与这些机构的运营和管理，但是更重要的目的就是去学习VOLVO先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验；

第二，适当调整VOLVO公司员工的薪资水平，尽最大努力保留VOLVO公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工，目的是充分保证VOLVO轿车的产品质量和品质，保持VOLVO良好的市场影响力，从而保持VOLVO现有的市场份额，保持VOLVO轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度。

3.4 文化整合策略

在各个整合过程中，难度最大的应该就是文化的整合。对于刚开始从低端品牌向高端品牌迈进的吉利集团来说，经营沃尔沃这样的高端品牌，必须要抱着先学习后管理的态度，除了保留沃尔沃原有的技术和管理人才之外，还需要更多的国际化人才参与进来。对此提出三点意见：

（1）吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式；

（2）增强沟通，面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通；

（3）理智地对待冲突，在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中，冲突是难免的。但冲突发生后要反思，从中找到解决问题的办法。

4 结语

整合对企业并购至关重要，是任何企业并购之后不可规避的一个问题。并购协议达成只是并购的开始，要成功的实施并购必须选择有效的整合策略，确保方方面面运作的顺畅。只有高度重视并购之后的整合问题，采取适当策略，才能为并购之后的企业发展打下坚实的基础，实现品牌新的跨越和腾飞。

参考文献

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