建材技术装备工程行业信息化发展展望

冯彬

建材技术装备工程行业信息化发展展望

Prospect of Industry Informatization Development on Building Materials Technology and Equipment Engineering

冯彬

随着经济的持续稳定增长和国家综合国力的进一步增强，鼓励企业“走出去”的政策也继续得到延续和坚定贯彻，相关部门出台了一系列鼓励国际工程承包的政策制度，工程总包业务飞速发展，业务模式也进入了EPC、BOT等业务价值链高端领域。同时，装备制造业发展明显加快，重大技术装备自主化水平显著提高，国际竞争力进一步提升，部分产品技术水平和市场占有率跃居世界前列。然而，业务的迅速扩大考验企业原有的管理模式和管控手段，如何在向国际工程管理公司跨越的过程中，加强企业的资源和能力建设，进行管理创新，以支撑持续快速健康发展，是技术装备工程企业面临的主要问题。

1 为什么必须搞信息化

利用信息化手段来提升企业管理水平，加强核心竞争力以支持企业发展战略和管控体系已经成为发展趋势，而技术装备工程企业发展信息化有着来自内外两方面的需求，信息化的外部推动力包括：

（1）国家政策的大力支持和推动

中办、国办《2006━2020年国家信息化发展战略》中明确指出，以信息化促进工业化，以工业化带动信息化，走出中国特色的信息化道路。

国资委《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》中规定，各中央企业要根据上一年度信息化水平评价结果，制订信息化发展“登高计划”。明确要求各中央企业信息化水平级别在上年基础上至少提升一级。国资委将定期监督检查“登高计划”的执行情况。

建设部《施工总承包企业特级资质标准》将企业信息化水平纳入施工资质标准，制定了详细评价指标体系，并规定申请特级资质必须信息化建设达标。

建设部《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》中明确了工程总包类、勘探设计类以及施工类企业信息化发展目标，并指出工程总包信息化应重点推进的信息基础设施平台、核心业务层的设计集成、项目管理、项目文档管理、材料与采购管理、运营管理等系统，以及企业管理层的综合管理、辅助决策、知识管理与智能企业门户等系统。

近年来，国家不断加大两化融合的推动力度。而技术装备工程行业不可避免地成为了各部委、各类政策监督的重点对象。

（2）外部竞争的压力和业主要求

在国际金融危机的影响下，原材料价格起伏，人民币汇率变化，出口政策调整，国际贸易摩擦，国内外标准差异，行业产能过剩，利润空间减小，环境压力加大，资源相对短缺，工资指数提高，资金成本提高，企业社会责任加大，贯彻劳动法的要求等等因素，给技术装备工程行业带来越来越大的压力。中国企业以廉价原材料和劳动力来换取的所谓成本优势逐渐丧失，必须从资源型成本优势跃升到管理型成本优势，才能使企业在有限的国际市场上获得更多的利润，进一步拓展企业规模。

同时，各国的电力、公路、化工、建材等行业业主均按照国际通行的EPC总承包模式，进行对外招标及工程发包。明确要求承包方具备信息化管理能力，以便实现业主对工程进展的跟踪监控，同时也能体现出承包方的项目管理专业化水平。而在国际工程承包市场会遇到大量老牌的、工程经验丰富、信息化管理水平较高的国外公司竞争。为了应对竞争，要求我们必须通过信息化手段及时有效捕捉各类项目信息，迅速对项目信息做出反应，充分、准确掌握在建项目的计划、进度、质量控制和资源配置使用状况，实现远程实时全方位监督和控制，提高总承包企业整体项目管理水平，降低项目成本，提高企业竞争能力，预防和防范各种经营风险。

此外，企业自身的改革与发展过程中，也存在着对信息化的内部需求：

（1）集团重组和改制需要借助信息化手段

在行业产能过剩的背景下，以企业重组和改制为手段的产业结构调整不可避免，工程总包、装备制造业、大型集团企业、央企重组和改制涉及的范围大，子公司多，其数据信息差异性大，管理难度大，只有借助信息技术才能实现各子公司的信息共享、数据集成、降低管理成本和复杂程度。不同的子公司有着不同的发展历程、管理习惯和企业文化。利用信息化手段可以搭建统一的宣传、沟通、业务、管理平台，为营造统一的工作管理氛围、贯彻企业文化提供有效途径。同时使新的管理制度，迅速得以规范的贯彻和执行。

（2）集团管控水平提升需要借助信息化手段

通过建立统一的信息基础平台，实现信息资源共享，建立企业内部无障碍的沟通机制。通过建立统一的集团财务、人力资源管理以及EPC总包和装备制造、物流、销售等主营业务等一体化管控平台，实现集团公司对各板块子公司和各项目的全面掌控，通过健全公司管控体系提升企业执行力，全面提升集团管控效率，打造纵横于全球市场的核心竞争力和国际化品牌。

（3）业务管理需要借助信息化手段

国际工程承包项目具有分散的性质，点多面广，流动性强。面对横跨多地区跨国界的工程市场，各项目在异地进行生产活动，成本、价格、质量难以控制，而且又具有复杂的物流，公司的管理难度越来越大，对信息的完整性、及时性、准确性、有效性等提出了很高的要求。这些特点决定了总承包行业比其他行业更加需要信息化管理。

在这种内外交迫的环境下，发展信息化已经成为各企业迫在眉睫的任务。

2 行业内信息化发展现状

技术装备工程行业包含勘察设计、装备制造、物流、工程总承包等业务。相对于银行、电信、零售等行业有所不同，技术装备工程行业业务环节复杂，个性化需求很高，业务流程、管理模式和管理制度相对不固定，且受文化、国情、管理习惯、人为因素等影响，管理过程的主观随意性较高，所以信息化发展一直非常缓慢。行业内企业一般都只具备部分财务管理系统和简单的办公自动化系统，缺乏对主要业务支撑的应用系统。

（1）勘察设计

根据行业特点，勘察设计企业信息化集成系统可以概括为三个层面：首先是计算机辅助勘察设计系统（包括计算、模拟、分析仿真、二、三维模型设计、协同勘察、协同设计、集成化设计、CAM等）；其次是勘察设计产品全生命周期的管理系统（包括勘察设计、工程施工、物资采购、项目投产、生产运行、竣工回访环节及计划、进度、成本、质量控制等产品生产的全过程）；然后是企业资源管理系统（包括人、财、物、科研、图档等）。目前国内大部分勘察设计企业在第一个层面已经有了多年的沉淀，尤其是计算机辅助绘图、勘察和设计方面，有的企业基于OA、设计文档管理和流程式任务管理实现了协同设计的初级阶段。但是在勘察设计与工程项目管理应用系统集成、BIM技术的应用以及全生命周期管理方面有待进一步突破。

（2）装备制造、物流

在装备制造行业中，CAD、CAE和CAPP三个系统在企业得到了广泛的应用且效益明显，但PDM、ERP、CIMS等信息化系统应用程度较低。在国家的大力推动、企业大量投入以及软件商的不懈努力下，一批汽车制造、烟草机械业等行业的企业在生产制造过程管理ERP的核心价值——生产运营管理、准时生产、先进成本管理方面取得了良好的效果。同时行业内软件日趋成熟，咨询服务被越来越多的企业所接受。然而像建材装备制造等行业，由于制造过程十分复杂、个性化需求很高、关键设备超大、超重、制作周期长等因素，其设计、制造、物流过程的信息化管理相对难度较大，发展相对比较平稳和保守。存在着生产计划方式落后、物流环节中缺乏供应链的协调、电子商务能力较弱、客户关系管理松散等问题。

（3）工程项目总包

工程项目总包行业的信息化发展比较缓慢。由于国内外管理习惯的差异，因而国外成熟的项目管理软件在国内应用效果并不理想。目前施工总承包发展相对较快，而EPC总包尤其是海外EPC项目信息化发展相对落后，且面临众多的管理、技术瓶颈。此外，目前很多企业都在投入成本开展工程项目管理信息系统的建设，但大多数只是为了通过信息化达标以获得特级资质。国内鲜见成熟的包含EPC项目管理全过程的信息化成功案例。

3 行业信息化存在的主要困难

（1）涉及业务复杂

技术装备工程行业涉及到勘察设计单位、装备制造单位、工程总包单位、土建、安装等分包单位，各个单位的业务范围既有重合，主营业务又有所侧重。这种业务的差异对统一的信息化管理带来了很大难度。既需要协同设计系统，又需要生产运营ERP系统，还需要工程项目管理PM系统。

（2）企业改制过程漫长

众多工程总包、装备制造业、大型集团企业、央企在不断通过重组和改制来调整产业结构，但这种变革是一个漫长的过程。集团对不同子公司人力、财务、主营业务的控制程度深浅不一，这样就使统一的信息化平台的建立和应用都变得困难。但如果不统一开展信息化建设，各子公司独立开展信息化又容易形成“信息孤岛”，不利于各公司、各系统之间的数据集成。且各公司开展信息化工作的决心和力度不一样，容易造成发展不均，重复建设造成资源浪费。另外，频繁的人事调动也对开展信息化工作产生很大影响。

（3）国有企业传统阻力

信息化工程是一个管理变革的过程，既然是改革，就必然充满困难。现有工作习惯的改变、新增工作量、岗位工作透明化，尤其是涉及到权限、责任、利益的调整会带来众多阻力。作为“一把手工程”，信息化项目由于投入大、风险大、见效慢，往往难以得到企业领导的重视。这些因素使得行业内信息化举步维艰。

4 相关对策和建议

针对行业内大型集团公司管理、业务复杂，信息化进程缓慢的情况，提出以下建议：

（1）先易后难

信息化切忌贪大求全，往往需要分解各个分阶段的目标和实施计划，并且由易到难逐步推进，而不是一开始就推动全集团范围的管理变革。将一些容易实现的、不大改变工作习惯的、容易出成绩的，特别是不涉及到工作责任利益分配的工作先开展起来，让大家感觉到信息化是为大家提供方便而不是带来约束的。这样形成大家接受信息化的氛围，然后再逐步推动变革。比如说，可以先在集团范围内实施统一的协同办公系统，这样建立统一的集团和各公司层面的内部门户，实现统一的消息发布，收发文处理、各类审批流程和手续、统一内部邮件、即时通讯、员工社区、知识管理和交流园地以及档案管理。通过构建统一的视频会议和电子传真系统，给各单位解决实际沟通问题，提高工作效率。在这样的基础上再推动业务应用系统建设。

（2）抓大放小

先将主要的业务信息化管理抓起来，集中精力攻破，通过主要业务应用系统的实施，带动业务管理的规范化和标准化，逐渐向其他业务延伸。而对于一些个性化需求较高，涉及到企业利益较深，原本管理方式差异较大的业务和子公司放在下一阶段实施。比如说，先对装备研发设计和加工制造企业的业务管理和运营体系进行统一信息化建设，实现统一的协同设计、生产制造过程及运营ERP控制、装备物流信息化管理以及电子商务、市场营销和客户关系管理；同时，通过建立统一的EPC总包工程项目管理系统，通过实现合同、设备、材料、资金、结算、预算、质量、安全等方面的信息化管理，将旗下所有的总包业务进行规范化管理；然后再推广到其他业务板块。

（3）求同存异

根据集团对各子公司财务、人力管理的深入程度，制定不同的信息化推广方案。对于一些资产财务管理和人力绩效管理已经纳入集团统一体系的子公司，构建统一的财务管理和人力资源管理平台，随着集团管理的范围、水平、深入程度的提升而逐步扩展到其他公司。而对于尚未纳入集团统一体系的子公司，要求其财务系统、生产运营系统提供和集团对接的数据接口，以提交财务效益、资产运营等相关数据。对于尚无财务系统的公司提供网络接口以网上提交相关数据。

5 集团公司开展全面信息化建设的实施步骤

集团公司的全面信息化是一个庞大的系统工程，不仅需要领导极大的决心、重视和亲自参与，还需要具备充分业务经验的咨询专家和具备丰富信息化实施经验的IT专家共同开展工作，并在人、财、时间方面保证投入。此外，还需要按照规范的信息化项目管理方法和实施程序，按部就班地分阶段开展信息化建设工作。建议集团公司开展全面信息化工作按照以下步骤执行：

（1）集团战略梳理

明确集团未来战略发展目标以及战略举措，并以此分析要实现三至五年集团战略目标需要进行的相关资源配置、业务拓展以及管理模式选择，通过集团的战略定位和业务定位为集团管理信息化规划提供直接依据。

（2）集团管理需求分析

通过分别对集团及各子公司的财务管理、人力管理、资金管理、项目管理及信息化管理的现状进行调研，分析各个板块管理中存在的问题和不足，以及相应的改进方案。在此基础上分析集团信息化的目标、需求和实现途径，制定集团全面信息化的具体实施方案。这个阶段是一个历时数月的过程，同时也是决定信息化项目成败的过程。

（3）开展软件选型工作

首先要决定选型的方式，是组建技术团队进行自主开发还是引进软件商和咨询服务商，是引进成套产品还是定制开发等。通过和国内外主流软件服务商沟通和洽谈，了解当前主流软件的公司资质及案例、产品技术架构、应用功能等方面，并对相关产品进行试用，然后综合公司实际情况选择合适的软件产品。

（4）硬件网络基础设施建设

对集团总部以及各级子公司的网络拓扑、广域网接入、语言视频等网络增值途径、数据中心及各级机房进行规划和逐步建设。必须从安全性、稳定性及速度方面统一部署，避免重复投资建设。

（5）协同办公平台搭建

搭建集团统一的协同办公平台，包括内部门户、收发文及消息发布、即时通讯、邮件系统、电子传真、视频会议、流程处理、工作管理和任务管理平台，形成统一的工作习惯和工作氛围。

（6）财务、人力资源系统

搭建集团统一的财务和人力资源系统，并根据实际管理情况逐步向各子单位推进实施。分步实施集团统一的财务管理和会计核算、资金集中管理、人员管理等目标。

（7）应用系统搭建

首先，开展装备制造生产运营ERP系统建设，物流供应链管理、电子商务、客户关系管理信息化建设。同时，开展EPC总包项目管理系统建设，将项目生命周期内的各个环节纳入到信息化管理。然后，逐步深入推动其他业务系统的应用。最终在各个业务系统的数据基础上，形成集团的经营决策支持系统。

（8）系统集成

各个子系统应该在统一技术构架的基础平台上一一搭建，并充分考虑到各个系统之间的关联接口。在整体信息化框架搭建起来以后，就需要对各个系统进行系统集成，以逐步优化并提高各系统之间的安全性、稳定性、易用性及人机交互能力。

6 总结

以上仅是笔者在多年开展信息化工作的基础上总结的一些经验和想法。信息化是个复杂的系统工程，由于篇幅有限，无法展开讨论，主要针对行业内开展信息化的必要性、现状、困难进行了分析，并提出了相应的建议。信息化工作困难重重，但却是行业发展趋势，希望行业内的企业更加重视信息化，也希望有更多的业务精英、IT专家参与到信息化项目实施的讨论和研究当中去，以推动行业进一步发展。

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沈 颖