我国城市商业银行发展模式分析

陈 骏

(武汉理工大学 经济学院，湖北 武汉 430070)

一、现行城商行的发展模式

随着我国资本市场的快速发展和银行业监管政策的调整，在强调虚拟经济服务实体经济的大环境中，城商行的发展模式不断创新，主要有以下几种:跨区域发展模式、IPO上市的综合定位发展模式、联合重组发展模式、整体收购发展模式和区域内的创新发展模式等。

1.跨区域发展模式

跨区域发展模式是指城商行直接在目标城市设立异地分行或支行，从而实现跨区域的经营发展。2006年2月银监会先后发布《中资商业银行行政许可事项实施办法》和《城商行异地分支机构管理办法》，明确了城商行跨地域设立分支机构的标准和审批程序［1］。

在第一批实现跨区域经营发展的城商行中，上海银行、北京银行和宁波银行均已初步形成区域性网络布局，综合实力得到明显提升。据不完全统计，截至2011年底的144家城商行中，异地设立分行 (省内分行和跨省设立)的数量已经接近300家。

2.IPO上市的综合定位发展模式

IPO上市的综合定位发展模式是指城商行通过资本市场IPO首次发行股票并在资本市场上市的发展模式，可以实现资本金的有效充实和综合化发展的道路。

宁波银行于2007年7月12日在上海证券交易所通过网下配售和网上申购的模式以9.2元/股的价格公开发行4.5亿股股票，共募集资金净额超过40亿元，并于7月19日实现上市交易，2011年12月31日总市值近300亿元，资产总额近 2 700 亿元［2］。

3.联合重组发展模式

联合重组发展模式是指同一经济或政治区域内的多家城商行联合重组成立一家新的银行，从而提升在该区域内的竞争优势，可以分为吸收合并和新设合并两种方式。

徽商银行是吸收合并方式联合重组的典型，2006年该行由原合肥市商业银行更名为徽商银行，作为存续公司吸收合并该省5家城商行以及7家城市信用社［3］。2007年江苏银行则采取了新设合并方式，由该省10家城商行折股出资成立江苏银行，取消原有法人资格，同时进行增资扩股［4］。联合重组以来，两家银行均保持了较快的发展势头。

4.整体收购发展模式

整体收购发展模式是指城商行整体收购一家或多家城市农村信用社，被收购方取消原法人资格，成为城商行在当地设立的分支机构，实现跨区域发展。

5.区域内的创新发展模式

区域内的创新发展模式，是指城商行在坚持“立足本地、服务小微、打牢基础、形成特色、错位竞争”的发展理念下，通过准确的市场定位进一步制定实施科学的发展战略，走差异化、特色化和社区化的发展道路。

二、城商行发展模式的特征

差异化、特色化是城商行2010年以来发展的主线。在国家宏观调控和强调虚拟经济服务实体经济，特别是强调服务中小企业的政策导向下，城商行立足自身实际，依托自身资源和环境等方面的比较优势，通过深化市场定位，注重规模和特色并重的发展模式，不断突出自身特色，坚定地走差异化、特色化的发展道路。

1.特色经营

(1)突出自身特色，实现差异化发展

城商行在突出自身特色、实现差异化发展方面主要有四种:一是通过做深做透传统优势业务来形成特色，如浙江泰隆商业银行，作为服务小微企业的金融机构标杆，打造了独具特色的“三三制”和“三品三表”的小微企业金融服务品牌［5］。二是在开发新业务品种方面发挥自身比较优势，如哈尔滨银行充分依托地区优势成为人民币对卢布交易做市商，并以此进入对俄金融核心领域［6］。三是抓住未来产业发展热点，开辟新战场，如北京银行较早地进入文化创意产业，通过品牌组合“影视+金融”的创新服务项目，成为银行提供文化影视产业特色金融服务的领跑者［7］。四是借助战略投资者力量形成特色服务，如厦门银行凭借其台资背景的香港富邦银行的股东优势，构建“两岸三地”银行间业务的战略合作，已经形成为台商提供特色金融产品与服务的特色发展模式［8］。

(2)准确定位，服务小微

2010年以来在国家加强宏观调控的大背景下，因政策鼓励、监管引导以及竞争力导向等方面的原因，城商行开始不断提升对小微企业的金融服务水平，呈现出“多措并举、全面推进”的新局面。第一是产品创新步伐不断加快。适应小微企业特点、满足小微企业需求的金融产品与服务不断创新与推出。第二是城商行通过体制改革和机制优化，专门打造服务小微企业的机构和模式，如上海银行、成都银行、营口银行和辽阳银行等均于2010年成立了小企业金融服务中心，专业提供特色产品与服务。第三是加快行业细分，实行专业化经营。

2.不断增添业务品种，打造品牌银行，加快科技创新

(1)增添业务品种，提升服务功能

在国内金融需求日益多样化、高端化、特色化的背景下，国内银行业金融创新步伐不断加快，金融产品不断推陈出新。城商行面对产品品种较少、服务能力不强、对中高端客户缺乏吸引力和市场竞争压力大等现实情况，在不断提升自身经营管理能力和风险控制能力的基础上，积极争取新型业务的市场准入资格，齐全各类牌照，并藉此加大产品创新力度，丰富具备自身特色的产品线，积极提升服务功能。

(2)打造品牌银行，创新企业文化

银行“硬实力”通常包括财务指标、科技处理能力和人力资源储备等内容，而“软实力”则着重指品牌与文化等方面。城商行在注重“硬实力”发展的同时，开始日益关注并实践“软实力”的发展目标建设。品牌方面，如徽商银行公司业务品牌“智汇360”，内容涵盖公司金融、小企业金融和国际业务等三大业务体系的二十余条产品线和六大特色金融服务;宁波银行的“金色池塘”小微贷金融服务品牌;杭州银行的“幸福99”理财服务品牌等都取得了较好的效果。企业文化建设领域，齐商银行实施CI战略推出的《企业文化手册》和锦州银行的“家文化”核心价值观在金融企业文化建设上均颇具特色。

(3)加大科技创新与投入

城商行科技创新的核心主要体现在以客户为中心、以服务和产品为基础、以流程再造为目标，覆盖银行经营管理全过程，为产品创新、风险控制和决策管理等提供技术支撑。一是为适应业务发展、规模扩张和跨区经营等对技术系统提出的新要求，升级原有的核心系统并开发各项管理系统，全面提升经营管理水平。二是利用科技创新来不断开拓金融服务渠道，提高服务的科技含量。如晋城市商业银行、鞍山市商业银行等中小城商行，继大型城商行后也陆续开通了网上银行业务，实现了服务渠道的多样化。

3.创新机制，加强合作

(1)全方位的战略合作

全方位战略合作主要表现在:一是合作对象的多样化，包括与各类国内国外银行，特别是与非银行金融机构等建立全面战略合作关系，具有很强的优势互补性。二是合作范围的广泛、延伸与多样，不仅包括支付结算、代理业务和银团贷款等业务领域，还积极探索在资产管理、贸易结算、金融产品开发以及客户推荐、顾问咨询等方面深层次的战略合作。三是合作机制求新务实，如成都银行与工商银行四川省分行通过组建联合工作组的模式，约定银行高层间定期会晤并召开工作会议，全力推进合作机制的落实与执行，促进战略合作目标的实现。

(2)谋求综合化经营

在大型银行介入基金、信托和金融租赁等业务领域，谋求金融控股公司实现综合化发展的同时，部分大型城商行也试图在综合化经营方面实现实质性突破。北京银行是其中的典型代表，2010年5月率先收购了北京首创集团持有的首创安泰人寿保险50%的股权。通过借助战略投资者的经营平台以参控股的方式实现综合化经营。

(3)合并设立村镇银行

2010年4月银监会发布《关于加快发展新型农村金融机构相关事宜的通知》，明确设立30家以上村镇银行的商业银行可组建金融控股公司。据此城商行凭借其自身机制与地域优势成为发起设立村镇银行的主力。仅2010年一年由城商行发起设立的村镇银行就将近50家，占全年发起设立的村镇银行的50%。部分城商行在参与村镇银行方面具有明确发展战略，例如包商银行计划设立100家、已设立18家;哈尔滨银行与中国国际金融公司达成战略合作协议，计划组建村镇银行控股公司;长沙银行发起设立的湘西长行村镇银行成为全国第一家地市级的、总分行制村镇银行，开创了村镇银行设立的新模式。

此外还要注意到，“更名—引入战略投资者—跨区经营—IPO上市”已经成为多数城商行发展战略的重要选择之一，但在战略投资者的类型、跨区发展的策略等方面也开始出现差异化选择。前者如宁夏银行引入中行控股的中银集团，湘江银行引入非银行金融机构的华融资产管理公司，而汉口银行引入联想控股作为第一大股东，以推进高科技金融领域的战略合作。后者如跨区发展上升为跨境发展，北京银行相继设立香港和阿姆斯特丹代表处。

三、我国现行城商行发展模式存在的问题

第一，在增长方式上过度依赖信贷投放拉动规模的粗放方式是不可持续的，城商行必须重点研究集约式、内涵式、以效益和质量为核心的新发展模式。第二，在盈利模式上过度依赖资产负债项下的存贷款利差是不可持续的，城商行必须研究业务创新与经营模式的转型，要更加注重通过服务产生的效益提升综合盈利能力。第三，在客户结构上过度依赖大企业、大项目是不可持续的，城商行必须回归服务实体经济、服务小微企业、服务市民的本位，通过提供特色产品与服务实现结构的优化。第四，在发展方向上过多寄希望于跨区域经营是不可持续的，城商行必须研究与实现在本区域内的做优、做精、做强、做大，注重通过产品与服务的创新、机制的创新、工具的创新和业务的创新，探索特色经营之路，以此来提升核心竞争力。第五，在风险管理上走“先污染、后治理”的道路，以降低风险容忍度来支撑发展的模式是不可持续的，城商行必须“风险先行”，注重构建科学的、有效的风险管理体系，积极提升风险控制能力和抵御风险的能力。第六，在资本补充上完全依靠IPO上市，意在通过资本市场进行频繁融资来支撑发展的模式也是不可持续的，城商行要研究与同业及其他相关利益方的合作、并购、定向增发和资产注入等模式，建立健全综合完善的内外部资本补充渠道。

四、完善和创新我国城商行发展模式的对策

1.构建风险管理体制

城商行发展模式的创新，必须“风险先行”，将风险管控作为创新发展的底线，作为可持续发展的核心内容之一，谋求风险可控、质量与效益并重的发展模式。

构建科学的风险管控体系，就是建立对主要业务流程全程跟踪，包括产品设计、渠道营销、风险控制和条线管理等各方面的风险管理系统，包括风险的事前预警、事中控制、事后评价的全过程，并实施全面的风险识别、评价、预警和报告机制。

2．引入基于Copula函数全面风险管理模型

目前国内银行业都在推行全面风险管理，而全面风险量化管理中最难解决的问题是众多风险的相关性和风险度量中的集成性问题。将基于Copula函数的全面风险管理模型引入城商行的风险管理中，使得城商行的风险管理工作可以在实现可控、能控、在控的风险管理目标的基础上，进一步完成风险的有效预警、业务结构的及时有效调整、风险的及时有效防控和创新的有序推进等目标，为城商行实现其发展模式打下坚实基础。

3.特色经营策略

城商行在已经取得的特色经营、差异化竞争的基础上，进一步结合地方特征、小微企业需求和市民需求，创新产品与服务，巩固和深化特色经营策略，真正实现“中小企业的伙伴银行、百姓身边自己的银行”等特色经营目标，构建自身独特的核心竞争力。

4.产品领先策略

产品领先是城商行服务小微企业、服务市民、服务地方实体经济的核心，只有拥有独特的、符合客户需求的、领先于同行的特色产品和服务，才能实现客户需求的最大满足，也才能实现特色经营、差异化竞争的发展模式。

5.社区银行策略

中小城商行发展模式的创新，在区域经营环境中，应探索走社区银行的发展道路。社区银行是在一定地区范围内按市场化原则自主设立、独立按照市场化原则运行，主要服务于中小企业和社区居民的中小银行群体，最为典型的就是美国的社区银行，在国内较有代表性的是哈尔滨银行的社区银行发展模式。社区银行策略主要是指中小城商行通过为社区个人和企业客户提供个性化、私密的以及低成本的产品与服务，实现特色化、差异化经营，和做精、做优、做深、做强的业务精细化发展模式。

6.跨区域发展策略

跨区域发展策略是国际所有中小银行创新发展、做大做强的必由之路，最为典型的是美国花旗银行，其前身是1812年成立的“纽约城市商业银行”，经过两个世纪的发展、并购与整合，花旗银行已经成为美国最大的银行，在全球一百多个国家及地区设有分支机构。还有美国第一银行，前身是成立于1929年的哥伦布市国民城市商业银行信用公司，1979年更名为第一银行，曾发展成为全美第六大银行，2004年1月被摩根大通银行收购。

城商行跨区域发展应按先省内、再经济区、再跨省市的监管要求，同时引导城商行向下延伸，向地县延伸，由此在跨区域发展模式上不断创新。

7.并购整合与IPO策略

城商行通过资本市场IPO上市，是实现跨区域发展，实现做优、做精、做大、做强的发展目标的重要途径，但首发上市的条件相对比较高。为此城商行可以探索独立IPO、强强联合IPO、并购整合IPO等多种发行股票、上市交易的模式，最终实现跨区域发展，更好地服务地方、服务社区、服务小微企业，实现差异化、特色化经营，将创新带来的规模化效应不断向外延伸，实现整体效益的最大化。

［1］葛兆强.国有商业银行制度导论［M］.北京:中国经济出版社，2000.

［2］蓝天祥.市值的博弈——市值管理理论、实践与创新［M］.北京:中国金融出版社，2012.

［3］历志钢.6+7变身徽商银行 113家城商行谨慎重组［N］.21世纪经济报道，2005－09－26.

［4］程惠霞.中小商业银行生存与发展研究［M］.北京:中国经济出版社，2004.

［5］张吉光.城市商业银行战略定位模式分析［N］.银行家，2010，(8).

［6］刘春志.城市商业银行产品创新定位与路径选择——以广西北部湾银行为例［J］.经济研究参考，2010，(23).

［7］陆跃祥，唐阳军.中国城市商业银行研究［M］.北京:经济科学出版社，2010.

［8］马时雍.城市商业银行改革创新的实践与探索［M］.北京:人民出版社，2011.

［9］吴兰友.齐鲁银行案彰显审计机构之尴尬［N］.武汉晨报，2011－01－06.

(责任编辑:于振荣)