基于对标管理的上海烟草集团预算管理建设研究

上海烟草（集团）公司财务管理处 姚 骏

全面预算管理是实现企业战略和企业日常经营活动有效结合的管理方式，上海烟草（集团）公司预算管理工作按照国家烟草专卖局的部署和有关要求，按照“责任有主体，预算有依据，执行有控制，调整有程序，评价有标准，考核有奖惩”的总体要求，积极探索统一领导、条块结合、分级管理、责任到位的集团化预算管理模，在优化资源配置、企业经营运作过程中发挥了积极的作用。本文就结合对标管理来推进集团预算管理建设的思路和方式做一些探讨。

一、当前集团预算管理工作存在的主要问题

（集团）公司从2001年起实行全面预算管理，对（集团）公司经济效益增长提供了有力支持，经济运行稳定受控，主要经济指标均保持行业领先水平，对企业生产经营的实效作用逐步显现出来。但我们也不可否认，随着烟草行业工业企业联合重组的推进和上海商业有限公司的一体化管理后，整体预算管理水平良莠不齐，集团内不少企业的预算管理尚处于起步阶段，与集团发展和上水平的要求相比仍有较大差距，主要体现在：

（一）预算目标与集团战略的相关性不高 作为一种管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，而没有预算支撑的战略也是不具有操作性的空洞的战略。随着集团化建设的不断推进，预算管理对企业经营的促进和指导作用、对集团经济效益的控制等作用凸显重要。但是，目前预算管理主要还是围绕企业经济效益目标，而对战略目标的表达不够清晰，资源优化和配置的能力有待提高，尚未充分发挥预算管理对战略执行的支撑与保障作用。

（二）预算管理的基础标准有待完善 由于内外部条件复杂多变，预算数据缺少技术经济标准的支撑，难以形成和应用预算的基础标准，全面预算管理的不确定性较大；全面预算管理的效果与预算编制关键假设、预算标准以及预算主体执行预算的努力程度关系重大，如果关键假设发生偏差、预算标准不切实际、执行绩效的评价缺少标准、预算执行不够严肃、预算责任主体消极对待预算方案执行，往往令全面预算管理的效果大打折扣，甚至背离实施全面预算管理的初衷。

（三）预算责任的落实还存在盲点 当前，（集团）公司大部分预算责任已归口到相关职能部门，但仍有一些成本费用责任，包括生产过程中的原材料消耗成本以及差旅费、咨询费等部分公共费用，尚未分解落实到相关单位和使用部门，成为预算责任体系中有待消除的盲点。此外，由于预算评价和考核一般只关注预算执行结果，对经营管理过程很少涉及，预算责任单位在确定目标或执行预算时，容易产生预算松弛现象，使全面预算管理的指导与控制作用受到削弱。

二、在全面预算管理中引入对标管理思想的可行性分析

全面预算管理要长期保持其生命力，必须解决全面预算管理过程中面临问题，在实践中不断完善和创新，融入新的管理理念，才能使其更贴近集团发展的实际，成为提升企业管理上水平的有效工具。对标管理站在企业战略管理的角度，是不断寻找和研究行业一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程，其在制定目标、流程分析、评价经营绩效方面具有优势。上海烟草（集团）公司在实践中紧紧抓住影响企业整体素质、制约持续进步的重点环节作为做精做强企业的重要着力点，以“‘国内一流、国际先进’的标杆引领”实现与企业科技创新、管理进步的联动发展，把“做精做强”体现在扎实的管理过程和工作过程之中。可见，对标管理与全面预算管理同样作为推动企业基础管理上水平的重要抓手，在全面预算管理中有机地植入对标管理理念，为企业建立一种动态测量资源投入及产出效果的方法，分析企业现状与预定目标的差距，能够集中二者的优势，有利于提高企业管理效率，减少不必要的重复管理成本。使企业管理者很容易抓住重点，改进薄弱环节，使全面预算管理真正成为集团优化资源配置的有力手段，成为持续发展、增强竞争能力的内部驱动力。

三、推进全面预算管理与对标管理相结合

目前，上海烟草集团的对标管理工作正处在继续深化、提升阶段。这里，就预算管理与对标管理的结合谈几点思考：

（一）全面预算管理和对标管理的结合点 主要有以下几点：

其一，预算目标与对标目标的结合。编制全面预算方案时，结合对标分析来设定各项预算目标，对内外部因素的考虑更加全面和具有针对性，预算编制依据更加充分，预算能够更好地与企业战略和经营匹配，偏差更小。

其二，预算项目与对标指标之间的结合。对标指标要落实到具体工作中则需要通过预算项目进行分解细化，将对标管理中的指标细化为具体工作执行，相关的对标指标也才有可能达到可对比的标杆水平。

其三，预算标准与对标目标值的结合。在预算管理的各个环节均需要一定的标准作为依据，如制订成本费用定额标准有利于预算编制、审核及评价，因此，部分对标指标的目标值可以应用到预算管理中去，只要口径一致，对标标准完全可以作为相应预算项目的管理标准，从而实现两者的横向结合。

其四，预算分析评价与对标指标评价结合。应用对标管理进行全面预算的评价和考核，可以使预算评价从管理结果向管理过程延伸。

（二）推进集团预算管理建设的目标与做法 其一，建立成本费用定额标准，促进预算基础管理上水平。将对标管理导入全面预算管理，在预算管理的各个环节，探索建立标准作为预算编制、审核、评价的依据，健全完善以标准成本、费用定额及相关技术经济指标为主体的基础标准体系，通过目标对标、过程对标、结果对标，找出瓶颈与短板，优化调整预算方案，不实现预算管理的系统化、标准化、精细化、科学化，督促各企业持续改进预算管理，断提升企业的核心竞争力。

其二，强化过程对标，提升经济运行质量。将对标工作纳入月度经济效益分析中，逐月对指标实现的全过程进行分析，重点分析集团处于全国平均水平以下的指标以及过程中出现的成本费用异常指标。通过分析比较，找出企业在业务流程、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，通过对设计成本的控制，完善材料采购价格等手段，进一步降低成本费用。及时制定改进措施，提升整体经济运行质量。

其三，完善对标管理体系，逐步实现对标与预算的有机统一。严格按照国家局对标管理的相关要求，以集团“标杆引领，不断追求一流”为目标，不断完善对标理念体系、指标体系和评价体系；注重对标的系统性，从分析具体指标入手，逐项细化分解、查找差距、落实责任、改进提升，逐步实现对标管理与全面预算管理的有机统一。

其四，借助信息化手段，积极推进集团预算管理系统建设。全面预算是一种集成式管理，它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的资金流、业务流、信息流和人力资源进行全面整合，通过企业运行和管理的高度信息共享化，实现企业各种资源的高效合一，下一步我们将通过完善优化工业企业的预算管理系统，并开发建设商业企业的预算管理系统，形成集团统一的预算管理信息平台。

［1］傅荣：《人人成为经营者创新预算管理模式》，《新会计》，2009年第5期。