跨国公司战略联盟的复杂性研究①

西安理工大学经济管理学院 郭普松

跨国公司战略联盟的复杂性研究①

西安理工大学经济管理学院 郭普松

建立战略联盟已成为跨国公司比较普遍的行为。本文运用复杂性理论深入剖析了跨国公司战略联盟概念界定、治理、效率评价等方面的复杂性。

跨国公司 战略联盟 复杂性

新世纪以来，为了应对环境的新变化，企业战略联盟非常流行，成为跨国公司发展的十大新趋势之一(邱嘉锋 2008)。战略联盟是由多个具备独立法人资格的企业，将各自的资源(人力、财力、物力、1971市场、技术等)组合在一起，通过共享资源、技术支持、共同研发、互相学习等方式，发挥各自的优势，并且在某一领域采取协作行动，从而实现成员企业的战略目标，达到“双赢”的目的。从1980年至1990年，日本企业和美国企业建立了500多个战略联盟；而1990年至今，《财富》500强中的前100强的90%以上企业已建立了各种各样的战略联盟，仅IBM公司就有近2000多个联盟伙伴。国内外学术界对跨国公司战略联盟研究聚焦在本质、动因、效率和治理四个方面。本文主要是对这四个方面的复杂性加以阐释。

1 文献回顾

学者们对跨国公司战略联盟研究主要集中在四个方面：一是战略联盟本质的研究；二是建立战略联盟的动因研究；三是战略联盟的效率研究；四是战略联盟的治理研究。

1.1 战略联盟的界定研究

战略联盟的概念最早是由美国12月公司总裁J . Hopland和管理学家R . Nigel提出的。一些学者从战略管理角度研究了跨国公司在联合研发、联合生产、联合采购等活动中采取的技术许可、供应协定、营销协定、合资企业等形式，与联盟伙伴共享价值链，扩展价值链(Porter 1985；Contractor 1988；Teece 1992；Culpan 1993；Dunning 1995)。另一些学者从资源整合的角度，把战略联盟视为通过资源互补，互惠互利，实现共赢的组织行为(Stuart，Toby 1998)。也有学者从社会网络视角界定战略联盟是企业之间联合形成一种协定关系，对抗和排斥联盟外的其他企业，以追求伙伴们共同的利益和目标(Gulati，Ranjay 1998)。还有学者从企业能力角度将战略联盟看作是降低市场契约不完备性，提高伙伴能力，实现各自战略目标的合作行为(Beamish，Killing 1997)。国内比较有代表性的定义是认为两个或两个以上的有着对等经营实力的跨国公司之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为了达到共同拥有市场、共同使用资源和增强价值优势等目标，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织(陈佳贵2000)。

1.2 战略联盟的动因研究

新制度学派运用交易成本理论解释跨国公司建立战略联盟的主要原因在于减少信息不对称和机会主义，增强联盟内部公司之间的信任度，降低彼此合作的交易费用和生产成本(Hennart 1991；Lorenzoni，Lipparini 1999)。社会网络学派认为跨国公司通过建立战略联盟可以达到资源共享和知识共享，从容应对来自环境、技术和市场的剧烈变动，提高适应能力(Dyer，Nobeoka 2000；Gulati 1999)。资源理论学派把跨国公司拥有的资产、信息、技术、知识、进入市场的途径、社会资本等都看作是资源，但不同企业拥有的资源种类和多少都不相同，在联盟内部可以调剂余缺，跨国公司可以获得互补性资源，优化资源配置，实现资源价值的最大化(Glaister，Buckley 1996；Gulati，Stuart 2000)。组织学习理论认为企业往往通过特许经营、合资、技术合作等方式建立战略联盟，获取隐性的、深层次核心能力的知识，开展以学习竞赛为主的市场竞争(Simonin 1997；Shenkar，Li 1999)。价值链理论认为不同企业在生产、销售、物流和管理等各个价值链环节拥有不同的优劣势，为了实现各个环节价值的最大化，跨国公司在各自价值链的优势环节展开合作，建立联盟，互补共赢，谋求整体利益最大化(Porter 1988)。合作竞争理论认为战略联盟并非只有合作而没有竞争，在建立一个共同市场时，联盟内企业之间更多的表现是合作关系，而当分配市场利益时，联盟内企业更多的是表现为竞争关系(拜瑞·J·内勒内夫、亚当·M·布兰登勃格、本杰明·古莫斯·卡瑟尔斯)。战略管理理论认为跨国公司通过建立战略联盟获得特殊的资产，扩大市场份额，参与全球化，分散市场风险，提高市场竞争能力(Porter，Fuller 1986；Faulkner，Mark 2000)。

1.3 战略联盟的效率研究

对跨国公司战略联盟效率的研究主要有三个角度，资源互补性与战略联盟效率、联盟结构与联盟效率、信任与联盟效率。一些学者从资源的互补性来研究战略联盟的效率，资源的互补性是联盟形成的基础，双方产生相互依赖，合作共赢，提高联盟的生存能力(Ernst，Bleeke 1993；Beamish，Killing，1997)。另一些学者研究联盟的结构或类型对联盟效率的影响，普遍认为关系越密切的联盟类型绩效越高，如股权方式的联盟有较高的绩效水平，半结构化的项目比非结构化的项目绩效水平更高(Geringer，Herbert 1991；Dussauge，Carrette 1999)。还有一些学者研究了联盟伙伴之间的信任度对联盟绩效的影响后发现，经销商和制造商的联盟绩效与其之间的信任度成正比(Anderson 1990)，信任度对跨国行销联盟的绩效有显著的正向影响(Aulakh 1996)，联盟企业的互相信任可以降低联盟运作的交易成本(Parkhe，Arvind 1993)。

1.4 战略联盟的治理研究

出于降低交易成本的考虑，当环境比较确定和联盟伙伴关系不太密切时，契约治理是最优的选择；而当环境不太确定和联盟伙伴关系密切时，层级治理是最优的选择(Birnbirg 1998)。从交易成本和博弈论相结合的角度看，合作的经历与对投机风险的估计是影响治理方式选择的主要变量(Parkhe 1993)。股权联盟比契约联盟更能降低投机风险，降低核心资产流失和技术诀窍泄露的可能性，促进联盟伙伴之间的知识共享(Pisano 1989；Kogut 1988)。战略联盟基于信任的非正式治理方式比基于契约的正式治理方式有更高的效率，因为信任能够降低交易成本，促进合作，消除冲突等(Dyer，Singh 1998)。概括地讲，战略联盟通常具有三种治理模式：股权控制、战略控制和活动控制(Mjoen，Tallman 1997)。

2 跨国公司战略联盟界定的复杂性

跨国公司战略联盟界定的复杂性来自于这一概念的内涵与外延的复杂性。

2.1 核心概念的复杂性

跨国公司战略联盟作为一种介于市场与企业之间的中间组织形态，它既非成员企业的合并，又非合作伙伴的简单相加，伙伴之间的关系既有合作又有竞争，这种组织是协议性的，临时的，而非一成不变的，因而它具有不稳定性，对联盟伙伴的约束是软性的。

2.2 建立联盟动因的复杂性

跨国公司建立战略联盟的动机非常复杂，有的为了获得技术诀窍，有的为了获得紧缺的专业性人才，也有的为了获得管理经验，还有的为了扩大市场。有的目标很明显，也有的目标很隐蔽，不可告人。

2.3 组织形式的复杂性

既有契约式联盟，又有股权式联盟；既有价格联盟、市场联盟，又有生产联盟，还有知识联盟。与跨国公司建立战略联盟的动机非常复杂相适应，联盟的形式五花八门，结构多种多样与之匹配。联盟各方围绕在具有主导影响力的某一方(联盟中心)周围，根据各自的核心专长以及所处的开发和生产的不同环节而形成的距离不等、错综复杂的网络。在这种联盟网络里，联盟伙伴不仅包括了跨国公司，同时也包括了大学、研究机构甚至企业工会等。联盟的目标指向也不再局限于单一产品或产品系列，而更多地集中于知识的创造。通过联盟网络分享信息，实现能力互补、提供战略柔性、促进知识创造。同时战略联盟可以产生于价值链的各个环节，从研究开发到售后服务。不仅如此，除常见于高科技领域外，还涉及众多行业。从产生方式看，包括技术转移、相互特许、中间产品联营、合作生产、管理协议或市场协议等多种方式。

3 跨国公司战略联盟治理的复杂性

企业联盟内交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构，联盟既不是企业的；企业联盟内交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制，联盟也不是市场的。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。

3.1 战略联盟中间组织特性

在市场网络中存在着一些紧密型合作的非交易关系，如持股和长期合同，因而企业和市场间并非完全隔绝，它们之间存在着一系列相互融合的“中间组织”，企业有意识的内部协调与市场上“看不见的手”的价格机制可以同时在企业间起作用。因此，战略联盟就是属于这种“中间组织”。 企业联盟内交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构，联盟既不是企业的；企业联盟内交易的进行也并不完全依赖于市场价格机场，联盟也不是市场的。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。

3.2 风险和不确定性

Birnbirg认为，环境的不确定性以及伙伴之间的相互依赖程度是决定治理方式的两个主要因素：当两者都比较低时，契约是最佳选择；当两者都比较高时，层级治理是最佳选择。现实中，由于联盟伙伴的国别、加入联盟的动机和目标都处于不断变动之中，而联盟又涉及不同企业之间的互动关系，所以必然产生一些风险和不确定性，进而使联盟伙伴之间产生矛盾与冲突，导致治理结构在契约和层级治理之间摇摆不定。

4 跨国公司战略联盟效率评价的复杂性

跨国公司战略联盟绩效的定义、评价的标准和指标体系尚未取得一致意见。客观评价和主观评价各占多少比重才算科学合理的评价也悬而未决。战略联盟的的绩效具有多因性、多维性和动态性。

4.1 多因性

影响战略联盟绩效的因素不仅包括企业外部的环境因素，如法律因素、经济因素、社会文化因素、自然因素和联盟关系因素等，而且还包括企业内部因素。企业内部因素既有联盟建立前的因素，如合伙人的特征和合伙人之间的关系特征；也有联盟建立后的因素，如合作中建立的相互信任与合作中形成的合作技巧；还有联盟治理结构因素。合伙人的特征因素包括先期关系或有交往的历史经验、信誉状况、保护自己的资源。合伙人之间的关系特征因素包括企业与企业文化匹配关系、资源组合匹配关系，以及战略目标匹配关系。

4.2 多维性

评价联盟绩效的指标体系有多个维度，但每个维度的权重各占多少没有定论。对联盟绩效主观评价的指标主要有：母公司对战略联盟的满意度、对联盟管理制度的满意度、联盟运作满意度、联盟获利能力满意度、股东满意度、联盟合约的再协商弹性、主要伙伴期望满意度百分比、外企业伙伴期望满意度百分比、公司转化品质、学习能力等等。对联盟绩效客观评价的指标主要有：联盟存活率、联盟存续时间、联盟的组织状态、市场绩效、财务绩效、联盟的稳定性、公司目标完成程度、合作结果反映在股票市场的行情、绩效的完成率等等。

4.3 动态性

战略联盟以共同占有市场、合作开发技术等为基本目标，其所建立的并非一定是独立的公司实体，联盟成员之间的关系也并不正式。若机会来临，联盟中各成员便聚兵会战；一旦机会丧失，各成员又各奔前程，为了各自的目标，与其他企业结成新的联盟。因此，战略联盟本真是一个动态的开放体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。

[1] Joao Pedro Couto;José Cabral Vieria.Multinational Business Review,Spring 2004,12(1).

[2] A.Gupta,Govindarajan.Knowledge Flows Within Multinational Corporationa.Strategic Management Journal,2002,21(4).

[3] 范黎波,宋志红.跨国经营理论与实务[M].北京:北京师范大学出版社,2009(1)。

[4] 普拉哈拉德等.跨国公司使命[M].王文彬等译.北京:华夏出版社,2001.

[5] 邱嘉锋.跨国公司发展的十大趋势[J].经济学动态,2008(6).

[6] 国际生产和发展的非股权经营模式——解读2011世界投资报告[J].国际经济合作,2011(8).

F740

A

1005-5800(2012)08(a)-214-03

陕西省科技厅软科学基金资助项目(2008KJ44)；陕西省普通高校企业管理国家重点学科基金资助项目(107—00X902)。

郭普松(1970-)，陕西省户县人，西安理工大学博士研究生，陕西省社会科学院经济研究所助理研究员，主要从事产业集群研究。