提升我国中小企业人力资源管理水平的路径选择

□张敬宇

（华中科技大学管理学院，武汉 430074）

改革开放30多年来，我国社会经济长时期处于高速发展阶段，综合国力呈现出持续发展态势，尤其是中小企业数量与效益增长迅速，成为国民经济实现整体发展的重要力量，且贡献份额呈逐年上升态势。但是，随着经济体制改革及各项配套改革的不断深化，我国中小企业仍普遍面临着执行力弱、人才匮乏、筹资艰难、技术创新能力差、管理水平偏低等诸多困难。其中，由于中小企业自身特点所掣肘，人力资源管理水平偏低已成为我国中小企业普遍存在的一道难题。如何有效提高我国中小企业的人力资源管理水平，已成为破解制约中小企业发展的重要环节。为此，笔者通过对中小企业人力资源管理的现状分析，提出了提升人力资源管理水平的具体做法，以期对读者和同行们产生一定的启迪作用。

一、我国中小企业人力资源管理现状剖析

目前我国中小企业人力资源管理方面存在的主要问题，突出表现在缺乏科学的管理理念及战略、员工职业技能素质不高且结构不合理、忽视企业文化建设三个方面。

1.缺乏科学的人力资源管理理念及战略

在我国绝大多数中小企业中，不同程度地存在着人力资源部门人员准入门槛偏低、职业地位偏低等现象，日常工作陷于合同管理、档案管理、工资发放、劳动福利、考勤考核等普通性事务。同时，岗位职责不明确，甚至没有设立专门的人力资源管理部门，或由行政人员兼任，或直接将以往的人事部门换块牌子改称人力资源管理部门。造成这种状况的根本原因，归根到底是缺乏科学且符合中小企业实际需要的人力资源管理理念，没有人力资源管理的战略考虑。现实中突出表现为企业战略目标、战略规划中的人才保障部分或制定得不切合实际，或执行不力，或受家族式管理、经验管理的干扰，使中小企业要么尚未充分认识人力资源管理工作在现代企业管理中的核心地位，要么没能从战略视阈审视、部署人力资源管理工作，使得诸多中小企业管理理念陈旧，管理人员素质不高，没能真正用先进、科学、切合企业实际需求的人力资源理念及战略作用于企业生产经营活动。

2.企业人力资源开发投入不足，员工职业技能素质不高且结构不合理

在我国现有中小企业中，一是普遍存在缺乏科学人才选拔和人才培训机制。由于中小企业大多局限于“家族式”，其选人用人往往是任人唯亲，对外人心存戒心。企业管理者不同程度存在着管理权、监督权、决定权集身于一人的状况，或掌握在家族成员手中，或掌握在出资人手中，没能也不愿真正实现出资人、经营权、决策权、监督权有效分离。这无意间使得员工特别是知识型员工与管理层的距离拉大，缺乏对企业的认同感和归属感。二是企业人力资源开发投入不足，缺乏完善有效的员工培训机制。我国现有中小企业大多沿用面向社会招募员工的做法，普遍没有建立完善的招募机制与培训机制。甚至一些企业认为培训不仅加大企业成本，而且促使人才流失。致使企业在人才使用上急功近利，高价招收熟练工，缺乏大量优秀技能型员工、市场开发管理员工。三是员工技能素质不高且结构不合理。员工技能素质不高与结构不合理是同一问题的两个方面，这一状况的普遍存在与缺乏科学的企业人力资源管理理念、切实可行的人才管理战略、企业人力资源投入不足有着内在逻辑联系。我国中小企业，大多缺乏核心员工，多余普通员工；缺乏智能型员工，多余体力型员工；缺乏长久可使用员工，多余临时型员工，即人员过剩与人才短缺矛盾并存。由于中小企业本身固有劣势，加之经营者、资产拥有者乃至企业管理层人员在战略眼光、行为规范、企业核心文化内涵、人格魅力等方面的现实局限，导致人员流动性大，人才缺失严重。

3.忽视企业文化建设

优秀的企业文化是科学、合理的人力资源开发与管理的重要基础；共同的价值理念是企业人力资源开发管理的依托。企业文化是企业在历史发展过程中形成的具有企业特点的思想、意识、观念等意识形态层面的行为模式、基本信念、价值取向、行为规范等。如企业精神、企业品牌、产品风格等，是企业参与市场竞争的软实力与获得竞争优势的基础。有人认为只有当企业发展到一定规模时才能形成各自的企业文化；或因为中小企业发展历史短，各项意识活动及组织、制度不规范、不健全、不完善，不可能真正形成有特色的企业文化。殊不知，“文化”在一定程度上可以理解为“人化”。有了人，便有了文化现象，企业在生产、经营中的各种活动特点、风格便是企业文化的具体表现。企业间的凝聚力、整合力、和谐力、协调力、学习力、执行力，企业管理者在员工中的公信力、亲民力便是企业文化的具体表现。尽管目前我国的一些中小企业开始注重企业文化建设，但存在一种错误倾向，即在企业文化建设过程中倾向于跟踪或模仿大企业甚至国外财团的成功经验，导致企业文化不仅缺乏个性、特色，而且不能内化为企业经营理念、上升为团队意识，其结果是仅仅停留在空洞的口号和标语上。

二、提升我国中小企业人力资源管理水平的路径选择

毋庸讳言，我国中小企业在资金、市场占有率等方面与大型企业无法匹敌，因此，如何吸引、使用、开发和培育人才，创造激励员工发奋工作的环境，成为中小企业人力资源管理工作的核心内容。优秀的企业是相似的，而效率低下的企业势必受到人力资源管理水平低下所困扰。如何有效提升我国中小企业人力资源管理水平，理论界众说纷纭，实践者各有各的感性认知与理性攻略。根据笔者的理解，归纳为以下几点。

1.树立科学的人力资源管理理念

中小企业经营者与人力资源管理部门一是从思想上牢固树立“人是企业的第一资源”理念，树立以人为本观念、竞争观念、战略观念、经济全球化观念。其中，树立以人为本观念，就要充分认识到人是生产力中最活跃的因素。现代企业人力资源管理则是将传统的企业人事管理职能予以提高、扩大，从行政事务性员工控制层面提升至实现组织目标，建立人力资源规划、开发、利用、管理系统，以提高企业整体的竞争力。战略性人力资源管理观念要求企业着眼未来，采用战略眼光与方法去进行组织、实施、管理人力资源。二是树立人力资本观念。中小企业人力资源管理部门应注重人力资本的作用，在企业内部建立利益共同体，如让员工入股分红、让技术创新者依技术含量入股、让职业经理人以管理股的形式拥有企业产权，使员工与企业利益共享、风险共担、共存共荣。三是有选择地实施人力资源对外承包工作。在我国，大多数中小企业特别是小企业由于受到资金、规模等方面限制，设立系统而复杂的人力资源管理机构无疑是一项支出负担。对此，中小企业有选择地实行人力资源管理工作对外承包，将重复、琐碎的行政性事务外包给专业公司进行系统管理，使其成为长期战略合作伙伴，对于涉及企业机密、核心利益的工作仍由企业自身完成，有效实施风险控制。这样既有效节约企业运营成本，又有效提升人力资源管理效率，便于对人力资源管理工作予以战略定位。四是有选择地实施中小企业人力资源联合管理。中小企业间建立人力资源管理“互助组”，形成战略联盟不失为可行之策。联盟企业构筑一种协作关系，可紧密、可松散，内容依据各自需求灵活变动，起到精简人员、降低支出、提供各自所需的人力资源、实现中小企业人力资源有效整合，且可避免企业间相互“挖墙角”，使联盟各方各获其利。

2.建立健全中小企业人力资源管理体系

建立中小企业人力资源管理体系的核心是树立战略职能理念与确立战略职能体系，关键是人力资源管理改变日常事务性工作为职位分析，即为每一名员工明确确定工作性质、职责范围以及相关的奖惩制度，为企业活动提供人力资源保障。明确人力资源管理部门职责是基础，构建拥有系统性、完整性人力资源架构体系是关键。我国中小企业人力资源管理体系的基本架构应包括：人力资源规划与招聘、岗位分析与职责设定、绩效考核、人力资源培训与开发、薪酬福利、员工激励、企业文化建设等。做好企业现状调查、科学预测未来、分析人力资源需求与供给能力是实施人力资源规划的关键环节；将企业规划目标分解到每一名员工身上是实施目标管理的关键环节；招募与企业文化价值取向一致的员工是员工招聘的深层次要求；对员工提供必要、力所能及的社会保障是薪酬福利管理必须直面的内容。而要顺利实现上述这些，深化用人制度改革，创造有利于企业所需各类人才脱颖而出的环境及条件是根本。要真正建立公开招聘、解聘制度，实现选拔公正、公开，形成“能者上、平者让、庸者下”的良好氛围。

3.确立并实施员工职业生涯规划与开发计划，对核心员工在培训、激励、情感、薪酬等方面予以适度倾斜

中小企业在生产经营活动中，为员工制定既符合企业需要，又符合自身价值诉求和特点的职业生涯开发与发展规划，是发挥其积极性、主动性、创造潜能的必备基础。这是实现企业人力资源目标与个人发展目标“1+1＞2”的整合过程，也是企业人力资源培养和使用及实现企业可持续发展的源动力。企业发展需要与员工个人职业发展诉求的同向、同步性，通过企业发展需求与个人发展愿望相结合，为员工设计职业生涯发展规划，便于提高企业人力资源管理的质量和效率，实现企业效益的提升。员工个人职业开发与发展规划应为企业发展服务，围绕企业发展需要进行，企业发展规划是员工职业生涯开发与发展的依据、依托。这就需要在企业招募、员工培训、企业文化建设等方面密切联动，是综合作用与本质需求的渐行渐近、直至求得最佳状态的过程。当然，企业发展规划是一个相对固定的目标，而员工职业生涯开发与发展规划是一项相对固定而又必须实施动态管理、动态服务、适合各员工性格特点、志趣需求的目标。对此，企业人力资源管理部门必须树立以服务促进管理理念，真心实意地为员工提高技能、发挥潜能、发展职业能力提供力所能及的各项服务，并提供多种关心、爱护、帮助。其中，对企业生产、经营、技术研发工作的核心员工，因其对企业发展拥有现实贡献权重与潜在贡献能力，必须更多地在培训、激励、情感、薪酬等方面给予适度倾斜。当然，倾斜以“适度”为原则，必须遵循政治上平等、文化待遇稍有差别、经济待遇有差别的原则，以激励全体员工和实现企业根本利益为目的。

激励可采取多种形式，如情感激励、荣誉激励、物资激励、责任激励、晋升激励、事业激励等，以此满足员工的物质需求、心理需求、自我价值实现需求。只有企业劳动生产率真正升级换代，员工素质相应提升，员工的各项利益切实得到维护和发展，员工才能真正以企业为家，企业效益才有望随之提高。企业适时改善就业环境，建立健全工资正常增长机制与支付保障机制，切实做好员工社会保障也是关键环节之一。企业应着力于用待遇留人，用感情留人，用事业留人，要在员工养老统筹、医疗保险、住房公积金、工伤保险、员工职业技能培训、文化娱乐设施等方面做出让员工看得见、摸得着、感受得到的行动。

4.完善企业人力资源绩效考评机制

中小企业实施人力资源绩效考评以制定完善、科学、可行的制度为前提，必须是考评机制即制度链条考评体系而不是单一的制度。制度必须是符合实际需要，符合行业特点，被多数员工认可、理解的制度。企业制定的各项制度，一方面必须切实维护、实现、发展企业的利益，另一方面必须维护、实现、发展员工的利益。两者必须是同向、同步的。各项制度的制定，必须坚持以人为本原则，必须是“铁”的制度与自觉遵守制度的辩证统一。人力资源管理部门在制定制度过程中广泛听取员工的意见与建议，反映员工的诉求，是对各项制度最有效的诠释和宣传。中小企业人力资源绩效考评制度的客观、公平、公开、全面、及时程度决定着绩效考评制度本身的价值实现程度。考评必须严格遵守程序。程序规范才能确保结果真实。考核内容应包括业绩考核、能力考核、潜能测评、适应性评价等方面。考评过程应是对企业制度，员工职业技能再学习、再提高，对员工职业潜能再开发，对企业文化再建设的过程。中小企业人力资源管理部门在组织实施绩效考评前，应深刻分析考评内容的选择、考评信息来源的真实度、绩效考评标准的可行性，并确定绩效考评周期。考评时应尽可能排除干扰公正的多种因素，及时反馈考评结果。其中，能否坚持定性分析与定量分析相结合、平时考核与集中考核相结合、组织考核与群众评议相结合，是考评成败的关键。

5.建立富有企业凝聚力的企业文化

企业文化是企业的核心竞争力已成为共识，企业文化的优秀度决定着企业发展战略的优秀度，决定着企业效益实现度，决定着企业员工关心企业、工作干劲的程度。优秀的企业文化通过其价值观、信念、行为规范激励着员工形成群体意志，转化为自觉行动，达到自我调解、自我提高、自我完善的自觉行动，并适时调整个人目标和行为符合企业目标与行为。因此，培育员工的企业文化观念，是通过企业文化建设提升人力资源管理绩效务必首先解决的问题之一。

如何建立适合企业发展的企业文化，促使企业文化建设步入良性发展轨道，进而推动人力资源管理绩效提升？一是管理者必须高度重视企业文化建设，设立专人负责企业文化建设，尽可能选择具有一定文化素养、热心文化事业的人员从事人力资源管理工作，使他们致力于企业文化建设，并与人力资源管理有机结合。二是从企业发展的不同时期，认真研究、归纳、总结、提炼、升华，形成自身的特色文化体系，通过广泛宣传和沟通，使员工认知、认同并在工作中践行，用优秀的企业文化凝聚人心，引领企业发展。三是广泛汲取大企业、甚至国外优秀企业的成功经验，但必须是相类似行业间、专业性的借鉴，有效内化为自身的经营理念，绝不能仅停留在口号、标语层面。

三、结语

（1）目前我国中小企业人力资源管理存在的主要问题是缺乏科学的管理理念及战略；员工职业技能素质不高且结构不合理；忽视企业文化建设。

（2）提升我国中小企业人力资源管理水平的路径是：树立科学的人力资源管理理念；建立健全中小企业人力资源管理体系；确立并实施员工职业生涯规划与开发计划，对核心员工在培训、激励、情感、薪酬等方面予以适度倾斜；完善企业人力资源绩效考评机制；建立富有凝聚力的企业文化。

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